تأثیر فرهنگ سازمانی بر بازارگرایی با تأکید بر نقش واسط تعارض سازمانی (مورد مطالعه: صنعت مبلمان در شهر مشهد)

نوع مقاله: مقاله علمی

نویسندگان

1 دانشیار گروه مدیریت، دانشگاه سیستان و بلوچستان

2 کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی، دانشگاه فردوسی مشهد

چکیده

سازمان­هایی که در بازارهای متلاطم و رقابتی فعالیت می­کنند، بیشتر نیازمند تغییر محصولات خود با توجه به تغییر در نیازها و خواسته­های مشتریان هستند، بنابراین، انتظار می­رود این سازمان­ها بیشتر بازارگرا باشند. با وجود این، درک مفهوم بازارگرایی برای بسیاری از سازمان­ها همچنان اغفال­کننده است. از طرفی، تعارض و فرهنگ سازمانی می­توانند در زمره عوامل تأثیرگذار بر بازارگرایی باشند که یا سازمان را به سوی بازارگرایی سوق می­دهند و یا از آن جلوگیری می‏کنند. در مطالعه حاضر با اتخاذ استراتژی تحقیق پیمایشی به بررسی تأثیر فرهنگ سازمانی به طور یکپارچه و جداگانه بر بازارگرایی از طریق تعارض سازمانی پرداخته شده است. جامعه آماری این مطالعه متشکل از کارکنان واحدهای فعال در صنعت مبلمان شهر مشهد بودند که با استناد بر فرمول کوکران، 192 نفر کارمند به عنوان نمونه تصادفی مطالعه در تحقیق مشارکت داشته­اند. داده­های به دست آمده به وسیله پرسشنامه­های توزیع شده از طریق معادلات ساختاری و ضریب رگرسیونی به کمک نرم افزار آموس تجزیه و تحلیل شد. نتایج حاصل از پردازش داده­ها نشان داد که اولاً، مدل به کار گرفته شده مدل نظری قوی برای پیش­بینی بازارگرایی از طریق فرهنگ و تعارض سازمانی بوده است؛ ثانیاً، همه روابط بین متغیرهای مدل معنادار بوده­اند، به جز رابطه مستقیم فرهنگ سازمانی بر بازارگرایی که مشخص گردید هیچ­گونه رابطه معناداری با یکدیگر ندارند؛ ثالثاً، نتایج حاصل حاکی از آن بود که سازمان­های حمایتی و نوآور، تعارض کمتری را تجربه می­کنند و در نتیجه، بهتر می­توانند بازارگرایی را در خود حفظ کنند.

کلیدواژه‌ها

موضوعات


عنوان مقاله [English]

The Influence of Organizational Culture on Market Orientation, with Emphasis on the Mediator Role of Organizational Conflict (Case Study: The Furniture Industry in Mashhad City)

نویسندگان [English]

  • Habibolah Doaei 1
  • Samira Pour 2
1 Associate Professor, Department of Management, University of Sistan and Baluchestan, Iran
2 Master of Business Management, Ferdowsi University of Mashhad
چکیده [English]

Deshpande´ et al. (1993) demand, most eloquently and rhetorically, market orientation for modern organizations at all levels. However, despite the potential value of development and utilization orientation, understanding this concept for many companies is still cheating (McClure, 2010) Yet, studies have shown that organizational conflict can prevent the ability of the market orientation (Lancaster and van der Velden, 2004; Pulendran et al. 2000). In addition, as a result of conflict, organizational culture was studied (Brotheridge and Lee, 2006; Chang et al, 2004). In this study, three types of organizational culture, bureaucratic, innovative and supportive are investigated (Wallach, 1983). Hence, the central question is how research can influence the orientation of the three general organizational cultures and how the culture of an organization can facilitate orientation. Therefore, it is essential that the role of organizational culture and conflict will be analyzed and their impact on market orientation to be measured in the furniture industry. On the one hand, the increasing tendency of people to have the furniture which is on the market has made shopping centers so charming in cities. On the other hand, increase in commodity prices has reduced the purchasing power of people.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Corporate culture
  • Market Orientation
  • organizational conflict
  • furniture industry

مقدمه

دشپانده و همکاران[1] (1993) به شیوایی و بلاغت تمام، بازارگرایی را برای تمامی سطوح سازمان­های پیشرفته خواستارند. در عین حال، علی‏رغم ارزش بالقوه توسعه و به ­کارگیری بازارگرایی[2]، درک مجرد این مفهوم برای بسیاری از شرکت‏ها همچنان اغفال­کننده است (مک کلور، 2010). امروزه بازارگرایی توجه فراوانی را به خود جلب کرده است. تجزیه و تحلیل­های صورت گرفته توسط محققان نشان داد سازمان‏هایی که گرایش بیشتری به بازار دارند، نوآورتر هستند و از میزان وفاداری بیشتر مشتری و عملکرد مالی بهتری نیز برخوردارند (الیس، 2006؛ کیرکا و همکاران، 2005). همچنین، مطالعات نشان دادند که تعارض سازمانی می‏تواند از توانایی سازمان به سمت بازارگرایی جلوگیری کند (لانکاستر و ون در ولدن، 2004؛ پولندران و همکاران، 2000). دستیابی به بررسی عمیق­تر روابط میان تعارض و بازارگرایی مستلزم در نظر گرفتن عوامل و منابع ایجادکننده تعارض است. به طور قابل فهمی، تعارض می­تواند از طریق رخدادهایی همچون کوچک‏سازی، یکپارچه کردن و مدیریت ترک شغل بهبود یابد. به طور خاص­تر، این مطالعه فرهنگ سازمانی را به عنوان یک منبع و عاملی در این راستا در نظر می­گیرد. در مطالعه حاضر فرهنگ سازمانی به سه نوع فرهنگ بوروکراتیک، خلاق و حمایتی اشاره دارد (والاچ، 1983). هرکدام از این فرهنگ­ها مشخصات متمایزی از یکدیگر دارند. این مطالعه یک زنجیره سببی را پیشنهاد می­کند که فرهنگ سازمانی بر تعارض تأثیرگذار است و بازارگرایی نیز تحت تأثیر تعارض است. یافته­های محققان نشان داد که تعارض می­تواند مقدمه­ای برای بازارگرایی باشد. به علاوه، تعارض به عنوان نتیجه­ای از فرهنگ سازمانی مطالعه شد (بروتریدج و لی، 2006؛ چانگ و همکاران، 2004؛ لیت و والاس، 2002؛ راهیم، 2002). لذا، مسأله اصلی تحقیق حاضر این است که چگونه بازارگرایی می­تواند تحت تأثیر این سه فرهنگ عام سازمانی و تعارض قرار بگیرد و چگونه فرهنگ یک سازمان می­تواند بازارگرایی را تسهیل بخشیده و یا از آن جلوگیری کند. در نهایت، این مطالعه به دانشوران و محققان در حوزه بازار به منظور بهبود غنی­تر، ارائه مدل­های بیشتر برای تبیین سازمان و روابط میان فرهنگ‏ها و رفتارها کمک خواهد نمود. تحقیق حاضر از آن جهت مهم است که در بسیاری از مطالعات و بررسی­های صورت گرفته، اهمیت بحث­های نظری در بررسی بازارگرایی و خصوصاً در صنعت مبلمان نادیده انگاشته شده است. لذا، ضروری است که نقش فرهنگ سازمانی و تعارض تحلیل  و تأثیرات آنها بر بازارگرایی در صنعت مبلمان سنجیده شود. 

 

مبانی نظری تحقیق

از سازمان­هایی که در محیط رقابتی فعالیت می­کنند، انتظار می­رود که بیشتر بازارگرا باشند. سازمان‏هایی که در بازارهای متلاطم فعالیت می­کنند، بیشتر نیازمند تغییر محصولات خود با توجه به تغییر در نیازها و خواسته‏های مشتریان هستند و برعکس، در بازارهای باثبات شرکت‏ها کمتر نیاز دارند محصولات خود را با نیازهای در حال تغییر مشتریان هم جهت کنند. از طرفی، سطح بالاتر گرایش به بازار در سازمان می­تواند باعث افزایش روحیه کار جمعی و گروهی و در نتیجه، افزایش تعهد در بین کارکنان سازمان شود (مک کلور، 2010). با توجه به موارد بیان شده فوق، می­توان چنین اظهار داشت که صنعت مبلمان در ایران نیز از بازاری رقابتی برخوردار است، اما از یک­سو،گرایش روزافزون مردم به داشتن مبلمان که بازار خرید و فروش این کالا را به مراکز جذاب خرید شهری مبدل کرده و از سوی دیگر، افزایش قیمت این کالا قدرت خرید مردم را کاهش داده است. علت این امر در قیمت تمام شده مبلمان و ارزان بودن مبلمان خارجی نسبت به مبلمان داخلی است که اگر دولت و مسؤولان از تولیدکنندگان این صنف حمایت لازم را به عمل آورند، این صنعت خواهد توانست ضمن تأمین نیاز داخلی در عرصه جهانی نیز موفق ظاهر شود. لذا، مطالعه حاضر بر آن شد تا به بررسی بازارگرایی در صنعت مبلمان بپردازد. در ادامه، اجمالاً به تشریح سه متغیر فرهنگ سازمانی، تعارض سازمانی ، بازارگرایی و ارتباط میان آنها پرداخته می­شود. 

    

گونه­شناسی فرهنگ سازمانی

دهۀ هشتاد را باید آغاز تحقیقات مجدد بر روی مسأله فرهنگ سازمانی به شمار آورد. علاقه برای انجام تحقیقات بیشتر بر روی فرهنگ سازمانی نشأت گرفته از عوامل گوناگونی متمرکز است. از جمله به این موارد می‏توان اشاره کرد: اولاً، دهۀ هشتاد دهۀ آغاز جهانی شدن سازمان­ها و کسب و کارهاست. لذا، بحث هماهنگی بین کارکنان این­گونه سازمان­ها، بحث روز بود؛ ثانیاً، در این دهه مشخص شد که سطوح مختلف عملکرد سازمان را می­توان به نوع فرهنگ سازمان مرتبط دانست؛ ثالثاً، فرهنگ سازمانی می­تواند به عنوان منبعی برای ایجاد مزیت­های رقابتی پایدار عمل کند؛ زیرا برخی از فرهنگ­ها به راحتی قابل تقلید توسط رقبا نیستند (رحیم نیا و علیزاده، 1388). آ­ن­گونه که از شواهد موجود برمی­آید، فرهنگ سازمانی پدیده­ای پیچیده است که در عین حال در تسریع روند پیشرفت و دگرگونی سازمان نقش بسزایی دارد. لذا، زمانی که سازمان­ها از فرهنگ سازمانی خود و ابعاد و شاخص­های آن شناخت کافی نداشته باشند، در عمل با مشکلات فراوانی همانند تعارض سازمانی، عدم انسجام سازمانی و کاهش عملکرد مواجه می­شوند. بنابراین، شناسایی فرهنگ به مدیران کمک می­کند تا با آگاهی و دید کامل نسبت به فضای حاکم بر سازمان از نقاط قوت آن استفاده ببرند و برای نقاط ضعف، تدابیر و اقدامات لازم را پیش­بینی نمایند. برای انجام هرگونه اقدامی در سازمان توجه به فرهنگ امری ضروری است، زیرا با اهرم فرهنگ به سادگی می­توان انجام تغییرات را تسهیل بخشید و جهت­گیری­های جدیدی را در سازمان پایدار نمود (الوانی، 1383). بر اساس تئوری زمینه اجتماعی فریس و همکاران[3] (1999)، فرهنگ سازمانی نوعی از محیط اجتماعی سازمانی است که استقرار سیستم مدیریت منابع انسانی در سازمان را تحت تأثیر قرار می­دهد (فریس و همکاران، 1999). فرهنگ به عنوان انگیزه­ها، ارزش­ها، باورها، هویت­ها و تفسیرها یا معانی وقایع مهمی است که در نتیجه تجربه معمول اعضای سازمان یا جامعه­ای حاصل می­شود (هاوس و همکاران، 2002). در برخی از مطالعات مربوط به فرهنگ سازمانی، سه بعد فرهنگی در گونه­شناسی فرهنگ سازمانی شناسایی شده است (مک کلور، 2010). این سه گونه عبارتند ز: فرهنگ گروهی(حمایتی)، فرهنگ توسعه­ای (نوآورانه) و فرهنگ سلسله مراتبی (بروکراتیک).

فرهنگ حمایتی منطبق با رویکردهای انسان­گرایانه بوده است و بیشتر بر شکل­دهی محیط دوستانه برای کارکنان در سازمان تأکید دارد. در سازمان­هایی که تأکید بر محیط حمایتی و دوستانه دارند، فضای کاری صمیمی، منصفانه، اعتماد، تشویق­کننده و مشارکتی دارند، این فرهنگ حاکم است. فرهنگ نوآورانه، بیشتر بر روی رفتارهای کارآفرینانه کارمندان و تعهد به نوآوری و توسعه، ریسک‏پذیری و خلاقیت در سازمان توجه دارد. در چنین محیطی که تأکید بیشتر بر روی بررسی منظم استراتژی­ها و اهداف سازمانی است، کارمندان تشویق می­شوند ریسک بالاتری را پذیرفته، منابع جدید نوآوری را کسب نمایند. در مقابل، یک سازمان با فرهنگ سلسله مراتبی میزان تأکید و توجه خود را بیشتر بر استقرار رویه­ها و قوانین و مقررات رسمی مبذول می­دارد. این بعد که نام دیگر آن فرهنگ بوروکراتیک است، تأکید بر کارایی، رسمیت­گرایی و تمرکز داشته، فاقد انعطاف‏پذیری لازم است. این نوع فرهنگ به ساختارهایی منجر می­شود که از ویژگی­های آن ثبات، سازگاری و قابلیت پیش­بینی بالاست (حسینی و همکاران، 1389). از طرفی، آکا[4] (1993) نیز گونه­شناسی فرهنگ سازمانی والاچ[5] را بررسی و در قالب جدول 1 به صورت زیر ارائه کرد:

 

جدول 1- مشخصات گونه­شناسی فرهنگ سازمانی

بوروکراتیک

خلاق

حمایتی

سلسله مراتبی

ریسک­پذیر

همکاری

ساختار یافته

خلاق

تشویقی

دستوری

مهیج

اجتماعی

ملاحظه­ای

چالش برانگیز

منصف

مبتنی بر قدرت

مبتنی بر نتایج

مبتنی بر روابط

                                                  ماخذ: آکا (1993)

 

در حالی که این سه نوع فرهنگ سازمانی به خوبی شناسایی شده­اند، اما برخی محققان در مطالعات خود نشان دادند که بازارگرایی نیز می­تواند به عنوان نوع چهارمی از فرهنگ سازمانی در نظر گرفته شود (دشپانده و همکاران، 1993؛ نارور و اسلاتر، 1990). این مطالعه با در نظر گرفتن بازارگرایی، مجموعه­ای از رفتارهایی را که با انواع مختلف سازمانی تحریک می­شوند، ارائه می‏دهد. بنابراین، هدف این مطالعه در نظر گرفتن بازارگرایی به عنوان نوع چهارمی از فرهنگ نیست، بلکه این مطالعه تمایل دارد بازارگرایی را به عنوان رفتاری درون سازمانی بررسی کند.

 

فرهنگ سازمانی و بازارگرایی

بازارگرایی را می­توان به عنوان مرحله­ای از بالندگی سازمان، یا به عنوان سطحی که انعکاس­دهنده بلوغ سازمانی است، تعریف نمود. کاتلر[6] (2000) به بازارگرایی به عنوان مرحله نهایی توسعه یک سازمان بازرگانی می‏نگرد و معتقد است که گرایش بازار در امتداد توسعه گرایش­های مختلف بازرگانی به وجود آمده است. بازارگرایی بر پایه تفکر بازاریابی ایجاد شده است و تفکر بازاریابی زیربنای فلسفی آن را تشکیل می‏دهد. به طور کلی، بازارگرایی عبارت است از : فرهنگ سازمانی که به صورت بسیار کارا و اثر بخش به خلق رفتارهایی می‏پردازد که به منظور خلق ارزش­های افزو­نتر برای مشتریان در نتیجه ارتقای عملکرد تجاری شرکت لازم و ضروری است (نارور و اسلاتر، 1990). با آنکه مفهوم بازاگرایی برای نخستین بار در دهه 1950 مطرح گردید، اما از دهه 1980 پیشرفت قابل ملاحظه­ای در توسعه مفهوم بازارگرایی صورت گرفته، تلاش­های تحلیلی بسیاری صرف تعریف، مفهوم­سازی و عملیاتی کردن آن شده است (آگراوال و همکاران، 2003). دو دسته مطالعه در مورد بازارگرایی وجود دارد، این مطالعات توسط کوهلی و جاورسکی[7] (1990) و نارور و اسلاتر (1990) صورت گرفته است. نارور و اسلاتر (1990) از دیدگاه فرهنگی به این موضوع می‏نگرند و سه مؤلفه اساسی مشتری گرایی[8]، رقیب گرایی[9] و هماهنگی میان وظیفه‌ای[10] را برای آن معرفی می­کنند. این درحالی است که  کوهلی و جاورسکی (1993) دیدگاهی رفتاری نسبت به بازارگرایی دارند و مؤلفه­هایی که آنها برای بازارگرایی در نظر می‏گیرند، شامل تولید اطلاعات، انتشار اطلاعات و پاسخ‏دهی به اطلاعات جمع­آوری شده است. دیدگاه هر یک از این  محققان انتقاداتی را به همراه داشته است، از جمله لادو[11] (1998) بر این باور است که کوهلی وجاورسکی، تعارض بین وظیفه­ای و نقش رقبا را نادیده گرفته­اند (کفاش‌پور و نجفی سیاهرودی، 1388). برای محققانی همچون کوهلی و جاورسکی (1990) و نارور و اسلاتر (1990)، بازاریابی به بخش جدایی­ناپذیر شرکت‏ها مبدل شده است. در واقع، بازارگرایی، شرکت را به داشتن نگاهی فراتر از دیواره‏های آن و جمع­آوری اطلاعات از محیط­های پیرامون آن وادار می­کند. این اطلاعات می­تواند درون شرکت به اشتراک گذاشته شود و سطح وسیع آگاهی از عوامل حیاتی را به همراه آورد. در نهایت، این اطلاعات برای پیش­بینی مؤثر نیازهای بازار در واکنش به اقدامات رقبا و نیازهای مشتریان موجود استفاده می­شود.

جاورسکی و کوهلی(1993) به بررسی عملی از مقدمات و پیامدهای بازارگرایی اشاره داشتند. نتایج مطالعه آنها نشان داد که تأکید مدیریت ارشد، اتصال بین واحدها، تعارض میان واحدها و سیستم­های پاداش­دهی در زمره پیش­بینی­کننده­های بازارگرایی هستند. یک نتیجه کلیدی از مطالعه آنها این است که بازارگرایی و توانایی در گرایش به بازار ممکن است به شکل عمیق­تری در فرهنگ سازمانی ریشه­دار شود نسبت به عواملی که به سهولت توسط مدیریت اداره می­شوند. عواملی که اشاره به پیش­زمینه­های بازارگرایی همچون تأکید مدیریت ارشد، سیستم­های پاداش­دهی و تمرکز داشتند، ممکن است نقش برجسته کمتری نسبت به فرهنگ سازمانی موجود داشته باشند (منون و همکاران، 1996؛ پولندران و همکاران، 2000). همان­گونه که در جدول 1 ملاحظه می‏شود، هر یک از گونه­های فرهنگ سازمانی مشخصات منحصر به فردی دارند. این مشخصات بر رویه­های قابل استفاده اثر گذارند. از آنجا که برخی از این مشخصات به منظور حمایت از بازارگرایی به کار می­روند، انتظار می­رود که انواع خاصی از سازمان‏ها بهتر بتوانند بالنده شده، فرهنگ مرتبط به بازار را حفظ کنند. از این رو، با توجه به مبانی نظری فوق می­توان فرضیه زیر را مطرح نمود:

فرضیه اصلی 1- فرهنگ سازمانی تأثیر معناداری بر بازارگرایی دارد.

فرضیه فرعی 1-1- فرهنگ بوروکراتیک تأثیر معناداری بر بازارگرایی دارد.

فرضیه فرعی 1-2- فرهنگ حمایتی تأثیر معناداری بر بازارگرایی دارد.

فرضیه فرعی 1-3- فرهنگ خلاق تأثیر معناداری بر بازارگرایی دارد.

 

فرهنگ و تعارض سازمانی

یکی از موانع عمده تحقق اهداف سازمان، وجود تناقص در بین افراد است. تعارض به عنوان جزئی اجتناب­ناپذیر و لاینفک از زندگی سازمانی قلمداد می­شود که اغلب به علت ویژگی­های سازمانی پدید می­آید. کوهن[12] تعارض در سازمان‏ها را در هم شکستن همکاری یا تهدیدی برای آن به حساب می­آورد. تعارض امری اجتناب ناپذیر است و کسی نمی­تواند ادعا کند که با آن روبه رو نشده یا نخواهد شد. آگاهی از تفاوت­های شخصیتی افراد سازمان می­تواند مدیران ادارات و سازمان­ها را در حل بسیاری از مسائل یاری دهد. وقتی آنها پذیرفتند که انسان­ها از نظر توانایی­های ذاتی و اکتسابی تفاوت دارند، در پی این نخواهند بود که از همه کارکنان رفتار یکسانی انتظار داشته باشند (نکویی مقدم و پیرمرادی بزنجانی، 1387).

دو نوع تعارض در مبانی نظری مطالعات صورت گرفته مطرح شده است که شامل تعارض کارکردی و غیرکارکردی است (مک کلور، 2010). تعارض کارکردی می­تواند به عنوان مخالفت­ها بین فعالان سازمانی درنظر گرفته شود و رفع گردد و در نهایت، اثر مثبتی روی فرایندها و تصمیم­گیری­های سازمان داشته باشد، اما تعارض غیر کارکردی اثر معکوسی دارد، مخالفت­ها نمی­تواند برطرف گردد و بدین ترتیب از فرایندهای سازمانی جلوگیری می‏شود (منون و همکاران، 1996). مطالعه حاضر روی تعارض غیر کارکردی رخ داده در سازمان تأکید دارد. لایت و والاس[13] (2002) تعارض را در سازمان‏های بوروکراتیک مطالعه کردند و دریافتند که استحکام رویه­ای سبب تعارض در موقعیت­های تجاری نمی­شود. در موقعیت­های نامبرده برای هماهنگ کردن و داشتن راه­حل‏های ابتکاری، استحکامات به یک فرهنگ بوروکراتیک و مانعی برای اجرا شدن تبدیل می­شود. کوزا و دانت[14] (2007) تعارض در دو نوع فرهنگ بوروکراتیک و اعتماد محور (مبتنی بر اعتماد) را مطالعه کردند. آنها دریافتند که ساختارهای کنترل بوروکراتیک به تأثیر برخی سطوح سازمانی شامل افزایش یافتن تعارض، محدود کردن ارتباطات و تحریف اطلاعات گرایش دارند. با در نظر گرفتن فرهنگ بوروکراتیک در مفهوم بازارگرایی که برای مشارکت اطلاعات و پاسخ‏دهی به حوادث محیط بازار نامیده می­شود، انتظار میزان بالاتری از تعارض و بازارگرایی پائین­تری می­رود. چانگ و همکاران[15] (2004) اشاره به مدلی از تعارض مبتنی بر همگنی ارزش‏های اعضا درون یک سازمان داشتند. آنها ادعا می­کردند سازمان‏هایی که اعضایشان تفسیرهای متمایزی از ارزش‏های سازمانی دارند، نسبت به سازمان‏های دیگر بیشتر متحمل تعارض می­شوند. تعارض، بیشتر محتمل بر توسعه در سازمان‏های خلاق نسبت به انواع دیگر موجود است. مشخصات سازمان‏های خلّاق از قبیل پیشرفت فردی پیشنهاد نوعی از تنوع ارزش‏ها و اهداف شخصی محیطی برای تعارض به توسعه و بهبود ایجاد می­کند. در جهت حمایت از این رقابت، گونکالو و استاو[16] (2006) دریافتند که فرهنگ‏های سازمانی تأکید دارند که پیشرفت فردی و ابتکار خلاق بیشتر محتمل بر تجربه تعارض مخرب و فرصت‏طلبی هستند. براساس این مطالعات سازمان‏های نوآور انتظار داشتن میزان بروز بالاتری از تعارض مرتبط با سازمان‏های بوروکراتیک را دارند. بروتریج و لی[17] (2006) تعارض را در مفهوم خانوادگی و سازمانی بررسی کردند. آنها دریافتند که تعارض غیر کارکردی، کمتر محتمل به بهبود و بیشتر محتمل به دفع در تنظیمات خانوادگی هستند و شامل سازمان‏های تجاری و نیز خانوادگی می­شوند. آنها به توصیف یک سازمان شبیه خانواده به عنوان جایی که اعضا زنجیرهای عاطفی، مشارکت منابع و همکاری در جهت بهبود رفاه سیستم دارند، ادامه دادند. همچنین، ادعا کردند که سازمان‏های شبیه خانواده در فضای اجتماعی باز و مطمئن پایه­ریزی شدند.

کوزا و دانت[18] (2007) شرح دادند که سازمان‏های مبتنی بر اعتماد میزان پایین­تری از تعارض، تفکیک‏پذیری منصفانه­تر، توجه بیشتر دیگران و افزایش مشارکت اطلاعات را به همراه دارند. با توجه به این نتایج، از سازمان‏های مبتنی بر اعتماد و سازمان‏های شبه خانواده انتظار سطوح پایین­تری از تعارض و سطوح بالاتری از بازارگرایی را به همراه می­آورد. تعارض درون واحدی اثری منفی بر توانایی انتشار و واکنش جهانی در بازار دارد (جاورسکی و کوهلی، 1993؛ منون و همکاران، 1996). بی‏اعتمادی و فقدان پاسخ­دهی اشکال ممکن و منابعی از تعارض محسوب می­شوند. تحقیقات گذشته (مک کلور، 2010) نشان داد که تعارض درون سازمانی می­تواند اثر منفی روی بازارگرایی داشته باشد. جاورسکی و کوهلی (1993) دریافتند که تعارض به ممانعت از بازارگرایی می­پردازد. لانکاستر و ون در ولدن[19] (2004) روابط بین تعارض و بازارگرایی را مطالعه و پیشنهاد کردند که این رابطه می­تواند مشخصات سازمانی کلیدی، از قبیل: ارتباطات، ارزش‏های مشترک و توانایی به رفع مخالفت­ها را مختل کند. بنابراین، با استناد بر مبانی نظری بیان شده، دو فرضیه زیر مطرح می­شود:

فرضیه اصلی 2- فرهنگ سازمانی تأثیر معناداری بر تعارض سازمانی دارد.

فرضیه فرعی 2-1- فرهنگ بوروکراتیک تأثیر معناداری بر تعارض سازمانی دارد.

فرضیه فرعی 2-2- فرهنگ حمایتی تأثیر معناداری بر تعارض سازمانی دارد.

فرضیه فرعی 2-3- فرهنگ خلّاق تأثیر معناداری بر تعارض سازمانی دارد.

فرضیه اصلی 3- تعارض سازمانی تأثیر معناداری بر بازارگرایی دارد.

 

نقش واسط تعارض سازمانی

 فرضیه­های پیشین، ارتباط میان فرهنگ سازمانی و تعارض سازمانی و بازارگرایی را مطرح نمودند. به طور ضمنی، فرهنگ سازمانی بر بازارگرایی از طریق تعارض سازمانی تأثیر می­گذارد. سازمان­ها می­توانند از طریق شناسایی فرهنگ سازمانی خود، تعارض سازمانی را دنبال کنند و سپس به سبب آن انتظار بازارگرایی داشته باشند. بنابراین، با استناد بر مبانی نظری، تعارض سازمانی می‏تواند نقش میانجی را در ارتباط بین فرهنگ سازمانی و بازارگرایی ایفا ­کند. در پی این استدلال، در مطالعه حاضر فرضیه اصلی 4 به شکل زیر پیشنهاد می‏شود:

فرضیه اصلی 4- فرهنگ سازمانی از طریق تعارض سازمانی تأثیر معناداری بر بازارگرایی دارد.

 

مدل مفهومی تحقیق

براساس بررسی­های صورت گرفته، ادبیات موضوع و سابقه تحقیقات، مدل مفهومی تحقیق حاضر برای بررسی تأثیر فرهنگ سازمانی از دو منظر یکپارچه و جداگانه بر تعارض سازمانی و بازارگرایی به شکل زیر ارائه شده است. در این مدل، فرهنگ سازمانی به عنوان متغیر مستقل، شامل سه نوع فرهنگ بوروکراتیک، حمایتی و خلّاق، تعارض سازمانی به عنوان متغیر واسط و بازارگرایی نیز به عنوان متغیر وابسته در این مدل در نظر گرفته شده است.

 

 

 

شکل 1- مدل مفهومی تحقیق

 


روش ­شناسی تحقیق

روش تحقیق مطالعه حاضر در طبقه­بندی تحقیقات توصیفی و از نوع پیمایشی- تحلیلی قرار گرفته است. تحقیق حاضر از این جهت که نتایج مورد انتظار آن می‏تواند در جهت بهبود غنی­تر روابط میان فرهنگ سازمانی و بازارگرایی به کار آید، کاربردی است. اطلاعات به دست آمده از این تحقیق، با استفاده از نرم‏افزارهای spss و Amos تجزیه و تحلیل شده است. جامعه آماری این تحقیق، واحدهای فعال از صنعت مبلمان در شهر مشهد است که بیش از 50 کارمند دارند، چرا که این شرکت­ها به میزان بیشتری تعارض کارمند- مدیر و تعارض کارکنان با یکدیگر را تجربه می­کنند (هادسون، 2004). اعضای جامعه آماری نیز کارکنان این واحدها بودند (383 نفر). برای جمع­آوری اطلاعات از نمونه­گیری تصادفی ساده استفاده شده است. برای تعیین حجم نمونه از فرمول کوکران (فرمول زیر) برای تعیین حجم نمونه استفاده شده است.

              

  

که در این فرمول:

n = حجم نمونه

N = تعداد اعضای جامعه

S = انحراف معیار

d = درصد اشتباه مجاز

Z = مقدار آماره آزمون در سطح اطمینان95/0

 

 

با نمونه­ گیری اولیه به تعداد 30 نفر میان کارکنان مورد مطالعه، انحراف معیار نمونه 6/0 s= به دست آمد که با جای‏گذاری در فرمول فوق با اطمینان 95 درصد (96/1=z) و سطح خطای 6 درصد، 192 نفر به عنوان حداقل نمونه مورد نیاز به دست آمد. تعداد 210 پرسشنامه توزیع گردید که از این میان 195 پرسشنامه برگشت داده شد و با توجه به اینکه سه مورد از پرسشنامه­ها فاقد اطلاعات کامل بود، حذف گردید و 192 پرسشنامه که توسط کارکنان تکمیل شده بود، مبنای تجزیه و تحلیل قرار گرفت. 

ابزار گردآوری اطلاعات در این تحقیق، پرسشنامه استاندارد است که در جدول 2 منابع هر یک از پرسشنامه­ها آورده شده است. با توجه به اینکه پرسشنامه این تحقیق استاندارد است، پس از بررسی و ارزشیابی پرسشنامه توسط چند تن از صاحبنظران، روایی محتوایی آن تأیید شد. برای سنجش پایایی پرسشنامه نیز از روش آلفای کرونباخ استفاده شد. پس از جمع­آوری تمامی داده­ها، ضریب پایایی کل محاسبه گردید که این ضریب 95 درصد به دست آمد. چنانکه در جدول 2 ملاحظه می­شود، با توجه به اینکه برای پژوهش­های علوم انسانی ضریب آلفای بالاتر از 7/0 قابل قبول است، می­توان پایایی پرسشنامه مذکور را مناسب ارزیابی کرد. ضریب آلفای کرونباخ برای هر یک از مؤلفه­های تحقیق که از ادبیات و پیشینه استخراج شد، در جدول 2 نشان داده شده است :

 

 

جدول 2-  ضریب آلفای کرونباخ و منابع پرسشنامه­ها

متغیر

تعداد سؤال‏ها

ضریب آلفای کرونباخ

منبع

بازارگرایی

12

91/0

مک کلور (2010)

تعارض سازمانی

7

87/0

جاورسکی و کوهلی (1993)

فرهنگ بوروکراتیک

8

79/0

والاچ (1983)

فرهنگ خلّاق

8

85/0

والاچ(1983)

فرهنگ حمایتی

8

91/0

والاچ(1983)

 


یافته­های تحقیق

فضای نمونه مورد بررسی در این تحقیق با استفاده از فرمول کوکران در سطح خطای 05/0 برآورد گردیده است که شامل 192 نفر کارمند است. از این میان، میانگین طول مدت خدمت نمونه مورد بررسی 46/11 سال است. 76/37 درصد افراد نمونه، سازمان خود را دارای فرهنگ بوروکراتیک، 61/30 درصد دارای فرهنگ خلّاق و 63/31 درصد دارای فرهنگ حمایتی می­دانستند.

برای تجزیه و تحلیل فرضیه­ها از روش دو مرحله­ای مدل­سازی معادلات ساختاری پیشنهاد شده توسط آندرسون و جربینگ[20] (1988) استفاده شده است. در مرحله اول، مدل­­های اندازه­گیری برازش می­شوند و در صورت تأیید مدل­های­ اندازه­گیری می­توان وارد مرحله دوم شد. در مرحله دوم از تحلیل مسیر استفاده شده است که در این مرحله فرضیه­ها تجزیه و تحلیل می‏شود. هر متغیر پنهان با سؤال‏هایی که متغیر مورد نظر را می‏سنجد، یک مدل اندازه­گیری را تشکیل می­دهد. معادلات ساختاری، روش پیچیده­ای از تحلیل داده است (ورنر و چرمله، 2009) و یک معادله خطی توسعه یافته است که محقق را قادر می­سازد تا مجموعه­ای از معادلات رگرسیونی را به طور همزمان اندازه­گیری کند، داده­ها را جمع­آوری و مجموعه­ای از داده­ها را به بسته نرم­افزاری معادلات ساختاری وارد نماید. معادلات ساختاری روابط میان متغیرهای مکنون و آشکار را توسعه می­دهد که دارای دو بخش عمده مدل اندازه‏گیری و مدل ساختاری است (اسچریبر و همکاران، 2006). منظور از متغیرهای مکنون، متغیرهای اصلی مدل است و منظور از متغیرهای آشکار، هریک از سؤال‏های پرسشنامه هستند. اکنون پرسش اصلی این است که آیا متغیرهای مشاهده­پذیر (سؤال‏های پرسشنامه) می­توانند متغیرهای پنهان را اندازه­گیری کنند یا خیر. برای انجام این آزمون از نرم افزار آماری Amos استفاده شده است.

معیارهای برازش یکی از مهمترین مراحل در تحلیل مدل­سازی معادلات ساختاری هستند. این معیارها برای پاسخ به این پرسش است که آیا مدل بازنمایی شده توسط داده­ها، مدل اندازه­گیری پژوهش را تأیید می­کند یا خیر. برای پاسخگویی به این پرسش معیارهای برازش زیادی در روش­شناسی مدل­سازی معادلات ساختاری معرفی شده است که مهمترین آنها در جدول ذیل آمده است.


 

جدول 5- شاخص­های کلی برازش مدل

نام شاخص

برازش قابل قبول

مدل فرهنگ سازمانی

مدل تعارض‏سازمانی

مدل بازارگرایی

سطح تحت پوشش کای اسکور(P)

بزرگتر از 5 درصد

485/0 

299/0

683/0

کای اسکور بهنجار شده به درجه آزادی (CMIN/df)

مقدار بین 1 تا 3

32/1

205/1

683/1

شاخص برازش هنجار شده(NFI)

٪ NFI>90

950/0

978/0

985/0

شاخص برازش افزایشی(IFI)

٪ IFI>90

982/0

996/0

994/0

شاخص نیکویی برازش اصلاح شده (AGFI)

٪ AGFI>90

914/0

967/0

952/0

ریشه میانگین مربعات خطای برآورد (RMSEA)

 ٪ RMSEA<10

042/0

032/0

059/0

 

 

 با توجه به مقادیر برازش قابل قبول، تمامی شاخص‏های برازش وضعیت مطلوبی را نشان می­دهند. همان‏طور که جدول فوق نشان می­دهد، سطح تحت پوشش آماره به دست آمده کی دو، از 5 درصد بیشتر بوده و این بدان مفهوم است که داده­های گردآوری شده مربوط به متغیرها، برازش مناسبی را نشان می­دهد. ریشه میانگین مربعات خطای برآورد (RMSEA)، معیار دیگری است که در صورتی که بیشتر از ده درصد باشد، مدل نامناسب تشخیص داده می­شود. با توجه به اینکه مقدار این خطا در مدل­های اندازه­گیری به ترتیب برابر 032/0، 059/0 و 042/0 به دست آمده است، برازش مدل مناسب است. سایر شاخص­های برازش مدل نیز وضعیت مناسبی را نشان می­دهند. علاوه بر شاخص­های برازش کلی مدل، شاخص­های برازش جزئی مدل نیز در مدل­سازی معادلات ساختاری بررسی می‏شود. در شاخص­های برازش جزئی، معناداری همه روابط تعریف شده در مدل مورد آزمون می‏شود. چنانچه سطح تحت پوشش آماره آزمون (ستون p ) کمتر از 5 درصد باشد، بیانگر معناداری رابطه تعریف شده در مدل است. بنابراین، پس از تأیید مدل می­توان به آزمون فرضیات پرداخت.

 

 

 

جدول 6- وضعیت شاخص‏های برازش جزئی مدل و آزمون فرضیات

فرضیه

ضریب رگرسیون

آماره آزمون

خطا

معناداری

نتیجه

1- فرهنگ سازمانی                  بازارگرایی

15/0

16/0

28/0

05/0 P>

رد

1-1- فرهنگ بوروکراتیک          بازارگرایی

61/0-

33/0-

19/0

05/0 P>

رد

1-2- فرهنگ حمایتی              بازارگرایی

08/0

45/0

29/0

05/0 P>

رد

1-3- فرهنگ خلاق                بازارگرایی

06/0

35/0

36/0

05/0 P>

رد

2- فرهنگ سازمانی                تعارض سازمانی

30/0-

22/5-

14/0

05/ 0 P <

تائید

2-1- فرهنگ بوروکراتیک        تعارض سازمانی

18/0

29/2

18/0

05/ 0 P <

تائید

2-2- فرهنگ حمایتی            تعارض سازمانی

62/0-

96/10-

09/0

05/ 0 P <

تائید

2-3- فرهنگ خلاق              تعارض سازمانی

47/0-

99/6-

14/0

05/ 0 P <

تائید

3- تعارض سازمانی              بازارگرایی

55/0-

43/9-

06/0

05/ 0 P <

تائید

4- نقش واسط تعارض سازمانی

تأثیر غیرمستقیم=165/0> تأثیر مستقیم=15/0

تائید

تأثیر غیر مستقیم بیش از تأثیر مستقیم است لذا، نقش واسط تعارض سازمانی تأیید می‏شود.

 

 

چنانکه از جدول 6 ملاحظه می­شود، فرضیه اصلی اول، یعنی تأثیر فرهنگ سازمانی بر بازارگرایی با ضریب مسیر 15/0 در سطح معناداری (05/0 P>) تأیید نشد. از بین سه زیر فرضیه این فرضیه اصلی نیز نتایج تحلیل آماری نشان داد که هیچ کدام رابطه مستقیمی با بازارگرایی ندارند. به علاوه، طبق جدول 6 در مورد فرضیه اصلی دوم تحقیق، تأثیر فرهنگ سازمانی بر تعارض سازمانی با ضریب تأثیر 30/0- تأیید شد. همچنین، از میان زیر فرضیات این فرضیه اصلی، هر سه نوع فرهنگ بوروکراتیک، حمایتی و خلاق به دلیل (05/0 P <) تأیید شدند. در ارتباط با آزمون فرضیه اصلی 3 تحقیق، همان‏طور که در جدول 6 مشاهده می‏گردد، این مسیر با ضریب تأثیر 55/0- در سطح (05/0 P <) معنی‏دار است. لذا، فرضیه اصلی 3 نیز تأیید می­گردد. در نهایت، در مورد فرضیه اصلی چهارم؛ یعنی بررسی نقش واسط تعارض سازمانی با عنایت به اینکه تأثیر غیرمستقیم؛ یعنی تأثیر فرهنگ سازمانی بر بازارگرایی از طریق تعارض سازمانی (تأثیر غیرمستقیم= 165/0) بزرگتر از تأثیر مستقیم فرهنگ سازمانی بر بازارگرایی (تأثیر مستقیم= 15/0) شد، لذا، نقش واسط تعارض سازمانی تأیید می­شود. 

شکل­های 2 و 3، مدل ساختاری تحقیق را به صورت کلی و جزئی در محیط نرم افزاری Amos نشان می‏دهند؛ به این صورت که یک بار فرهنگ سازمانی به صورت یکپارچه یک متغیر را تشکیل می­دهد و بار دیگر فرهنگ سازمانی به سه نوع فرهنگ بوروکراتیک، حمایتی و خلاق تفکیک می­شود.

 

 

 

 

 

شکل 2- ضریب رگرسیونی مدل ساختاری جزئی تحقیق

 

 

 


شکل 3- ضریب رگرسیونی مدل ساختاری کلی تحقیق


بحث و نتیجه­ گیری

مطالعه حاضر به نیاز برای داشتن آگاهی فرهنگی پیش از تلاش کردن به سمت بازارگرایی و همچنین، فرهنگ­هایی که به سهولت پذیرای تغییرات هستند، اشاره داشت. به علاوه، با افزایش روز افزون رقابت، تبدیل بازارهای محلی به جهانی و تنوع نیازها و خواسته­های مشتریان و تنوع فرهنگی، اجتماعی و ... در بازارهای مختلف نیاز روز افزون به بازارگرایی احساس می­شود. از این رو، این مطالعه مدلی یکپارچه از فرهنگ سازمانی، تعارض سازمانی و بازارگرایی را بررسی کرد و بعد از بررسی و تحلیل‏های آماری صورت گرفته، مشخص گردید که سازمان­های دارای فرهنگ حمایتی و نوآورانه نسبت به سازمان­های بوروکراتیک، بهتر می‏توانند در برابر تغییرات در محیط تجاری خود پاسخگو باشند. وین و دیکسون[21](1992) نیز استدلال کردند که فرهنگ حمایتی برای بازارهای نامشخص و فرهنگ بوروکراتیک برای بازارهای ایستا مناسبتر هستند و اینکه سازمان­های حمایتی نسبت به سازمان­های بوروکراتیک در استفاده از اطلاعات در دسترس برای پاسخگویی به مسائل بازار توانمندتر هستند. نتایج مطالعه حاضر نشان داد مدل ساختاری مطرح شده از برازش خوبی برخوردار است که هدف اصلی تحقیق حاضر بود. از اهداف دیگر این پژوهش را می­توان بررسی تحلیل مسیر مدل مفهومی به کمک ارائه­ فرضیات به منظور ارائه­ راهکارهای کلیدی دانست. یکی از این اهداف، تعیین میزان تأثیر معنادار فرهنگ سازمانی بر بازارگرایی است که در قالب فرضیه اول تحقیق مطرح شد. این فرضیه به همراه سه زیر فرضیه فرعی آن تأیید نشد یعنی با توجه به نتایج حاصله مشخص شد هیچ­گونه رابطه مستقیمی بین فرهنگ سازمانی و انواع آن با بازارگرایی وجود ندارد. هدف دیگر تحقیق حاضر، تعیین میزان تأثیر معنادار فرهنگ سازمانی بر تعارض سازمانی بود که در قالب فرضیه دوم مطرح شد. این فرضیه به همراه سه زیر فرضیه فرعی آن تأیید شدند. در واقع، می­توان گفت که فرهنگ سازمانی می­تواند به عنوان منبع توانمندی در افزایش موقعیت قابل رقابت سازمان در نظر گرفته شود. این یافته با مطالعات دیکسون[22] (1990) و مک کلور[23] (2010) همسوست. همچنین، مشخص شد اگرچه تعارض رابطه مثبت و معناداری با فرهنگ بوروکراتیک دارد، ولی رابطه منفی و معناداری نیز با فرهنگ­های خلاق و حمایتی دارد. بنابراین، مدیران نه تنها باید از حضور تعارض در سازمان آگاه باشند، بلکه باید تحلیل­هایی را که منصفانه به نظر می­رسند نیز جستجو کنند. منون و همکاران[24] (1996) نیز دریافتند که سازمانی با داشتن فرهنگ نوآورانه؛ مثلا موانع ارتباطی کمتر و عدم تمرکز، تعارض را می­تواند کاهش دهد. همچنین، مک کلور (2010) بیان می‏کند که عدم اطمینان در سازمان می­تواند خود منشأ محیطی فشار و تعارض باشد. بدیهی است سازمانی که از عدم اطمینان بالایی برخوردار است، به تعارض بیشتر میان افراد منجر می­گردد. هدف دیگر، بررسی تأثیر معنادار تعارض سازمانی بر بازارگرایی بود که فرضیه سوم تحقیق حاضر را تشکیل می­داد. این فرضیه نیز تایید شد که همسو با یافته­های مک کلور (2010)، جاورسکی و کوهلی (1993) است. در واقع، این محققان دریافتند که تعارض می­تواند به ممانعت از بازارگرایی بپردازد. در نهایت، هدف نهایی تحقیق حاضر، بررسی تأثیر واسط تعارض سازمانی در رابطه بین فرهنگ سازمانی و بازارگرایی بود که فرضیات چهارم تحقیق را تشکیل می­داد و تأیید شد؛ یعنی با استفاده از تحلیل­های صورت گرفته نشان داده شد که تعارض سازمانی به عنوان یک میانجی می­تواند نقش معناداری در بیان اینکه چطور فرهنگ سازمانی بر بازارگرایی موثر است، ایفا کند. این یافته با مطالعات محققانی همچون مک کلور (2010) مطابقت دارد. از طرفی، با توجه به اینکه اثر مستقیم فرهنگ سازمانی بر بازارگرایی تأیید نشد، می‏توان بیشتر بر واسط بودن تعارض سازمانی و اثر غیرمستقیم فرهنگ سازمانی بر بازارگرایی تأکید کرد.

به عنوان جمع­بندی می­توان چنین بیان داشت که تعارض، امری اجتناب ناپذیر است. تعارض در سازمان می­تواند و باید مدیریت شود. همچنین، تعارض می‏تواند مانعی بر سر راه بازارگرایی شود. تعارض می‏تواند از طریق رخدادهایی همچون کوچک­سازی، یکپارچه­سازی و مدیریت ترک خدمت بهبود یابد. از میان فرهنگ­های مطرح شده مختلف در مطالعات صورت گرفته نشان داده شد که بوروکراسی، حاصل میزان بالایی از ساختاری فرموله­بندی شده، سفت و محکم فرهنگ مبتنی بر قدرت است. سازمان‏های بوروکراتیک تمایل دارند از طریق واحدهای کارکردی سازماندهی شوند، اما در یک فرهنگ حمایتی، سازمان نقش یک خانواده توسعه یافته را ایفا می­کند و تمایل دارد که میزان بالایی از تعهد متقابل را بین سازمان و افراد داشته باشد. فرهنگ نوآورانه نیز ایجاد­کننده خلاقیت در سازمان و محرکی مبتنی بر نتایج حاصل از کارکنان است؛ منتهی با تأکید کمتر روی شکست‏ها و توجه بیشتر به موفقیت­های اخیر سازمان.

 بدیهی است سازمان­هایی که می­دانند چگونه با بازار در ارتباط باشند، چگونه به آن بیندیشند و چگونه در رویارویی با آن تعامل کنند، توانایی ارتقای سطوح کارکردی خود را نیز خواهند داشت. شرکت­های ایرانی نیز اگرچه تاکنون به علت عدم تجربه و یا اندک فعالیت در بازارهای رقابتی، ضرورتی برای توجه به این موضوعات در خود احساس نکرده­اند؛ اما با افزایش رقابت در بازارها، خصوصی­سازی، حضور شرکت­های خارجی و فعالیت در بازارهای بین المللی، به منظور حضوری موفق و شایسته نیازمند توجه به خواسته­های بازار و گرایش همه جانبه به بازار هستند.

شایان ذکر است که اقدامات صورت گرفته برای کاهش تعارض در سازمان‏های برخوردار از فرهنگ بوروکراتیک، حمایتی و خلاق یکسان نیست. گبهاردت و همکاران[25] (2006) دریافتند که عدم انعطاف­پذیری در سازمان­ها ریشه در فرهنگ و سیستم­هایی دارد که تمایلی به تغییر ندارند. در نهایت، با توجه به نتایج حاصله از این مطالعه پیشنهادهایی برای تحقیقات آتی مطرح می­شود که به شرح ذیل هستند:

از آنجا که این مطالعه به واحدهای متوسط و بزرگ فعال در صنعت مبلمان محدود بود، بنابراین، پیشنهاد می‏شود که واحدهای کوچک با تعداد کارمند کمتر از 50 نفر نیز در تحقیقات آتی در نظر گرفته شوند. همچنین، از آنجا که تعارض بین افراد در سازمان‏ها اجتناب­ناپذیر است، مدیران می­توانند از تعارض به عنوان فرصت­هایی برای تحول استفاده کنند، زیرا عدم توافقات و اختلافات، چنانچه با بصیرت با آنها برخورد شود، می­تواند برای سازمان مفید و مؤثر باشد. به علت اینکه یافته­ها و نتایج این پژوهش ممکن است به واسطه محیطی که پژوهش در آن شکل گرفته محدود شود، پژوهش­های آتی ممکن است بتوانند در شرایط و محیط­های جدید و متفاوتی، یافته­های جدیدی را ارایه کنند (نظیر مطالعه در سازمان‏های خصوصی و یا سازمان­هایی با حجم فعالیت کمتر).



[1] Deshpande et al.

[2] Market orientation

[3] Ferris et al.

[4] Akaah

[5] Wallach

[6] Kotler

[7] Kohli& Jaworski

[8] Customer orientation

[9] Competitor orientation

[10] Intra-functional coordinate

[11] Lado

[12] Cohen

[13] Lait & Wallace

[14] Koza & Dant

[15] Chuang et al.

[16] Goncalo & Staw

[17] Brotheridge & Lee

[18] Koza & Dant

[19] Lancaster & van der Velden

[20] Anderson & Jerbing

[21] Wien & Dixon

[22] Dixon

[23] McClure

[24] Menon et al.

[25] Gebhardt et al.

الوانی، سید مهدی. (1383).مدیریتعمومی، تهران: نشر نی.

رحیم نیا، فریبرز و علیزاده، مسعود. (1388). «بررسی ابعاد فرهنگ سازمانی بر اساس مدل دنیسون از نظر اعضای هیأت علمی دانشگاه فردوسی مشهد»، مطالعاتتربیتیوروانشناسیدانشگاهفردوسی، دوره دهم، ش 1.

کفاش پور، آذر و نجفی سیاهرودی، مهدی. (1388). «تأثیر تحقیقات بازاریابی بر عملکرد از طریق فرهنگ بازارگرایی در آژانس‏های مسافرتی شهرستان مشهد»، پژوهشنامهمدیریتتحول، سال اول، ش 2، نیمه دوم.

نکویی مقدم، محمود و  پیرمرادی بزنجانی، نرگس. (1387). «بررسی رابطه بین ویژگی‏های شخصیتی کارکنان و تعارض سازمانی(بین فردی) در سازمان‏های دولتی»، نشریهمدیریتدولتی، دوره 1، ش 1، 105 تا 122.

Agrawal, S. Erramilli, M.K. Dev, C.S. (2003) “Market Orientation and Performance in Service Firms: Role of Innovation”, Journal of Service Marketing, 17(1), 68-82.

Brotheridge, C.M. and Lee, R.T. (2006) “We are Family: Congruity between Oorganizational and Family Functioning Constructs”, Human Relations, 59 (1), 141-61.

Chuang, Y.T. Church, R. & Zikic, J. (2004) “Organizational Culture, Group Diversity and Intra-group Conflict”, Team Performance Management, 10 (1/2), 26-34.

Deshpande´, R.J. Farley, J.U. & Webster, F.E. Jr (1993) “Corporate Culture, Customer Orientation and Innovativeness in Japanese Firms: a Quadratic Analysis”, Journal of Marketing, 57 (1), 23-37.

Ellis, P.D. (2006) “Market Orientation and Performance: a Meta Analysis and Cross-national Comparisons”, Journal of Management Studies, 43 (5), 1089-107.

Ferris, G. R. Hochwarter, W. A. Buckley, M. R. Harrell- Cook, G., & Frink, D. D. (1999) “Human Resources Management: Some New Directions”. Journal of Management, 25, 385–415.

Hodson, R. (2004) “Organizational Trustworthiness: Findings from the Population of Organizational Ethnographies”, Organization Science, 15 (4), 432-55.

House, R. Javidan, M. Hanges, P. Dorfman, P. (2002) “Undstanding Cultures and Implicit Leadership Theories Across the Globe: an Introduction to Project GLOBE”. Journal of World Business, 37 (1), 3–10

Jaworski, B.J. and Kohli, A.K. (1993) “Market Orientation: Antecedents and Consequences”, Journal of Marketing, 57 (3), 53-70.

Kirca, A.H. Jayachandran, S. & Bearden, W.O. (2005) “Market Orientation: a Meta-Analytic Review and Assessment of its Antecedents and Iimpact on Performance”, Journal of Marketing, 69 (2), 24-41.

Lait, J. & Wallace, J.E. (2002) “Stress at Work: A Study of Organizational-Professional Conflict and Unmet Expectations”, Industrial Relations, 57 (3), 463-87.

Lancaster, G. and van der Velden, H. (2004) “The Influence of Employee Characteristics on Market Orientation”, International Journal of Bank Marketing, 22 (5), 343-65.

McClure, R. E. (2010) “The Influence of Organizational Culture and Conflict on Market Orientation”. Journal of Business & Industrial Marketing, 25/7, 514–524.

Menon, A. Bharadwaj, S. & Howell, R. (1996) “The Quality and Effectiveness of Marketing Strategy: Effects of Functional and Dysfunctional Conflict in Intra Organizational Relationships”, Journal of the Academy of Marketing Science, 24 (4), 299-313.

Narver, J.C. & Slater, S.F. (1990) “The Effect of a Market Orientation on Business Profitability”, Journal of Marketing, 54 (4), 20-35.

Pulendran, S. Speed, R. & Widing, R.E. II (2000) “Antecedents and Consequences of Market Orientation in Australia”, Australian Journal of Management, 25 (2), 119-43.

Rahim, M.A. (2002) “Toward a Theory of Managing Organizational Conflict”, The International Journal of Conflict Management, 13 (3), 206-35.

Schreiber, J. B. Nora, A. King, J. Amaury, N. & J. K. (2006) “Reporting Structural Equation Modeling and Confirmatory FactorAnalysis Results: A Review”. The Journal of Educational Research, 323-337.

Wallach, E.J. (1983) “Individuals and Organizations: the Cultural Match”, Training Journal, 37 (2), 29-36.

Werner, C. & Schermelleh-Engel, K. (2009) Introduction to Structural Equation Modeling with LISREL:  Advantages, Challenges, and Problems. Goethe University, Frankfurt (1-4).