بررسی تأثیر سکوت سازمانی بر کاهش کار تیمی و عملکرد سازمانی بر اساس کارت امتیازی متوازن (BSC) (مطالعه موردی: کارکنان دانشگاه رازی کرمانشاه)

نوع مقاله: مقاله علمی

نویسندگان

1 دانشیار، گروه علوم تربیتی دانشگاه بوعلی سینا همدان، ایران

2 دانشجوی دکتری مدیریت آموزشی دانشگاه بوعلی سینا همدان، ایران

چکیده

پژوهش حاضر با هدف بررسی تأثیر سکوت سازمانی بر کاهش کار تیمی و عملکرد سازمانی انجام شده است. روش تحقیق، توصیفی و طرح پژوهشی همبستگی از نوع مدل‏یابی معادلات ساختاری است. جامعه آماری شامل کلیه کارکنان دانشگاه رازی کرمانشاه است که با استفاده از روش نمونه‏گیری تصادفی طبقه‌ای متناسب با حجم هر طبقه 203 نفر به عنوان نمونه آماری برای مطالعه انتخاب شدند. برای گردآوری داده‌های پژوهش از سه پرسشنامه استاندارد سکوت سازمانی، کار تیمی و عملکرد سازمانی استفاده شد. برای سنجش میزان پایایی نیز از ضریب آلفا کرونباخ در یک مطالعه مقدماتی روی یک نمونه 30 نفری، پرسشنامه سکوت سازمانی 83%=α، پرسشنامه کار تیمی 74%=α و پرسشنامه عملکرد سازمانی 81%=α به دست آمد. داده‌های تحقیق پس از جمع آوری با استفاده از نرم‏افزارهای آماری LISREL, SPSS تحلیل شدند. نتایج معادلات ساختاری نشان داد که: اثر مستقیم سکوت سازمانی بر کاهش کار تیمی (47/0) مثبت و معنی‏دار است. همچنین اثر مستقیم این متغیر بر کاهش عملکرد سازمانی (52/0) مثبت و معنی‏دار است.

کلیدواژه‌ها

موضوعات


عنوان مقاله [English]

The Effect of Organizational Silence on Reduction of Teamwork and Organizational Performance Based on Balanced Scorecard (BSC)(Case Study of Kermanshah Razi University staff)

نویسندگان [English]

  • siroos ghanbari 1
  • roghaye beheshtirad 2
1 Bu-Ali Sina hamedan University, Iran
2 Bu-Ali Sina hamedan University, Iran
چکیده [English]

Introduction: In the present age because of intensive competition, rising customer expectations, focusing on quality, organizations are demanding more and more creativity, innovation, acceptance of responsibility, providing constructive ideas and ways to improve the work and the organization of their staff have. Undoubtedly, empowerment and survival of the organization to a large extent depends on the knowledge that is born of the idea of human resources. Organizations to survive and stay in the competition in need of individuals, who responded to the challenges of their environment and the decisions and ideas about organizational problems and challenges and sharing of information and knowledge, not fear. University Center of most excellent scientific progress in all fields that enhance science and knowledge in society. Undoubtedly, the knowledge capital for any organization is key to the survival in a competitive world. The origin of production of knowledge in university is halls of discourse that includes several discourse of the ethical discourse. On the other hand Today regarding intense competition and the speed of information and the challenges facing organizations modern, performance evaluation model for determining success of the organization and develop a strategic plan based on the organization's strengths and weaknesses of, it seems necessary. Such needs and inefficiency and weaknesses of measurement systems with traditional performance has been makes creation of new models to evaluate the performance of level of organization. Since few studies have been done on the phenomenon of organizational silence and so far, a study Is not paid to  the investigate impact of the silence  on reduced of teamwork and organizational performance the purpose of this study is investigate the impact organizational Silence on reduction teamwork and organizational performance.
 Material & Methods: The current research method is descriptive and the research project used, was based on Structural equations model. The statistical population is all employees Razi University of Kermanshah 203 which they were selected by stratified random sampling method. Data were gathered through three questionnaires, The organizational silence, team work and organizational performance. The data after collecting were analyzed by SPSS and LISREL.
Discussion of Results & Conclusions:  Results of structural equation modeling showed that: Direct effect of organizational silence on Reduction of teamwork (0/47) is positive and significant. Also direct effect this variable on Reduction of organizational performance (0/52) is positive and significant. The researchers hope to identify the characteristics of organizational silence and testing relationships this variable with teamwork and organizational performance in general could lead organizations to the cultures that encourage and acceptance of ideas, comments, and concerns of staff and the acceptance of a culture of teamwork. One of the ways in which you can make such a change in within the organization the senior management believes the climate of open communication and is support of such a climate. Also, taking measures managers think that if they choose solution to conflicts accepted by majority of the employees. In this way, managers are enjoying more from the minds of their organizations can outpace your competitors. Also, managers can help by changing the organizational culture In order to the Learning organizations and development of regulations to support the views of staff and encourage them to present views of in the framework of the establishment of an appropriate reward system for Creative suggestions and using them for administration and the decision making to send the fading phenomenon of silence in their organization. In order to effect organizational silence on teamwork to can were acceptance of behavior responsibility or performance, commitment, and adherence to the decisions and plans and trust among staff is reduced. Also can to be effective in order to would rather individual need than team needs. In order to organizational performance should be noted that performance measurement is an important strategic processes while improving response the achieving the goals and programs of each organization determines.
 

کلیدواژه‌ها [English]

  • Organizational Silence
  • Team Work
  • Organizational Performance
  • Staff
  • Razi University of Kermanshah

مقدمه و بیان مسأله

در عصر حاضر به دلیل رقابت بیشتر و فشرده، بالا رفتن سطح انتظارات مشتری، تمرکز بیشتر روی کیفیت، سازمان‏ها خواهان بیشتر و بیشتر ابتکار، بداعت، پذیرش مسؤولیت، ارائه ایده‏ها و روش‏های سازنده در بهبود کار و سازمان از کارکنان خود هستند. بی‏تردید توانمندی و بقای سازمان‏ها تا حد زیادی به دانشی وابسته است که زاییده اندیشه منابع انسانی است. سازمان‏ها برای ادامه حیات خود و باقی ماندن در عرصه رقابت نیازمند افرادی هستند که به چالش‏های محیط اطراف خود پاسخگو بوده و از تصمیم‏گیری و ارائه ایده‏ها در مورد مشکلات و چالش‏های سازمانی و با اشتراک گذاشتن اطلاعات و دانش هراسی نداشته باشند (Shojaie et al., 2011). دانشگاه کانون عالی‏ترین پیشرفت‏های علمی در همه زمینه‏هاست که موجب اعتلای علم و دانش در جامعه می‏شود. بی‏تردید سرمایه‏های دانشی برای هر سازمانی رمز ماندگاری در دنیای رقابتی است. منشأ تولید دانش در دانشگاه‏ها تالارهای گفتمانی است که شامل گفتمان‏های متعدد از جمله گفتمان اخلاقی است. به واسطه ماهیت این گونه سازمان‏ها و نقش مهم و حیاتی نیروی انسانی به عنوان عامل استراتژیک در تحقق اهداف سازمان و حفظ و بقای سازمان‏ها در محیط رقابتی موضوع سکوت کارکنان بیش از پیش اهمیت پیدا می‏کند. از سوی دیگر، در دو دهه گذشته موضوع تیم‏ها و به کارگیری تیم‏های کاری به طور چشم‏گیری در سطح جهانی مورد توجه بوده است (Ramamoorthy & Floo, 2004; Salas & Cannon-Bowers, 2001 & Gelfand et al., 2007). درعرصه بازار متحول امروزی با توجه به رقابت اقتصادی جهانی و تغییرات مستمر تکنولوژیک سازمان‏ها لزوم بسیج توان، دانش، مهارت و تخصص تمامی کارکنان بیش از پیش احساس می‏شود. از سویی دیگر امروزه با توجه به رقابت شدید و سرعت حجم اطلاعات و چالش‏های پیش روی سازمان‏های امروزی، داشتن مدل‏های ارزیابی عملکرد برای تعیین موفقیت سازمان و نیز تدوین برنامه‏ریزی استراتژیک بر اساس نقاط قوت و ضعف سازمان ضروری به نظر می‏رسد (نیون، 1386). بروز چنین نیازی و عدم کارایی و ضعف سیستم‏های اندازه‏گیری با عملکرد سنتی سبب خلق مدل‏های جدید ارزیابی عملکرد در سطح سازمان‏ها شده است (قنبرزاده، 1391). با توجه به این‏که زبان ابزار تعامل انسان‏ها در سازمان‏ها است، همین کارکنان هستند که به عنوان سرمایه استراتژیک و عامل حیات بخش در سازمان به منزله متولیان رصدخانه سازمانی نقش ایفا می‏کنند، مسائل فراروی سازمان و مدیران را شناسایی کرده و برای حل آن‏ها راه حل ارائه می‏دهند. وقتی که کارکنان سکوت سازمانی را فرا می‏گیرند رکود و بی‏تحریکی در شبکه‏های فیزیکی و اجتماعی آن‏ها رسوب می‏کند و مزیت رقابتی سازمان بی‏معنا می‏شود. همچنین این پدیده رفتاری به وسیله ممانعت از بازخورد منفی، مانع تحول و توسعه سازمان می‏شود، که این امر در نهایت به عدم توانایی سازمان در بررسی و تصحیح خطاها منجر می‏گردد، اهمیت پرداختن به موضوع سکوت را در سازمان آشکار می‏سازد. شناسایی عوامل مؤثر بر ٱن و تلاش به منظور رفع آن‏ها می‏تواند شرایط ابراز عقاید، بیان ایده‏ها و ارائه نظرات را در کارکنان تسهیل نموده و قدرت روحیه کار تیمی را افزایش داده و بالطبع سازمان‏ها می‏توانند با بهره‏مندی از مشارکت فعالانه و انجام وظایف به صورت تیمی که به بهبود عملکرد منجر می‏شود، مسیر رشد، تعالی و موفقیت خود را با سرعت بیشتری طی کنند. با توجه به این‏که مطالعات کمی در مورد پدیده سکوت سازمانی صورت گرفته و تاکنون مطالعه‏ای به بررسی تأثیر سکوت بر کاهش کار تیمی و عملکرد سازمانی نپرداخته است، هدف از پژوهش حاضر پاسخ به این سؤال است که آیا سکوت سازمانی بر کاهش کار تیمی و عملکرد سازمانی اثر گذار باشد؟ بر این اساس پژوهشگران امیدوارند با شناسایی ویژگی سکوت سازمانی و آزمون ارتباط این متغیر با کار تیمی و عملکرد سازمانی به صورت کلی بتوانند سازمان‏ها را به سوی فرهنگ‏هایی سوق دهند که مشوق و پذیرای عقاید، نظرات، دغدغه‏های کارکنان و پذیرش فرهنگ کار تیمی باشد. زیرا سازمان‏ها در محیط متلاطم امروزی نیازمند چنین کارکنانی هستند.

 

سکوت سازمانی

سکوت سازمانی برای اولین بار توسط پژوهشگر اجتماعی بنام آلبرت هرچمن در سال 1970 میلادی مطرح شد که به عنوان نگرش منفعل در برابر وضعیت موجود و ناگوار تلقی می‏شد و بعدها توسط برخی از اندیشمندان دیگر از زوایای مختلف توسعه یافت. علی‏رغم وجود این واقعیت که سکوت کارمندان به صورت پدیده‏ای شایع در سازمان‏ها درآمده است، اما مفهومی نه چندان شناخته شده است و تحقیقات علمی کمی بر روی آن صورت گرفته است. سکوت کارکنان پدیده‏ای است چند بعدی، قابل اندازه‏گیری و به طور معناداری با دیگر پدیده‏های سازمانی در ارتباط است (Zehir & Erdogan, 2011). بر اساس پژوهش‏های صورت گرفته یکی از موانع مهم در موفقیت برنامه‏ها و اهداف سازمان فقدان اطلاعات، اعتماد و فقدان آن چیزی است که پژوهشگران آن را سکوت سازمانی[1] نام نهاده‏اند که خودداری از بیان ایده‏ها، نظرات و اطلاعات راجع به مشکلات سازمانی تعبیر می‏شود (Dimitris & Vokala, 2007 & Tulubas & Celep, 2012). صاحبنظران سکوت سازمانی را به عنوان یک پدیده‏ای اجتماعی در نظر می‏گیرند که کارکنان از ارائه نظرات و نگرانی‏های خود در مورد مشکلات سازمانی امتناع می‏ورزند (Morrison & Milliken, 2003 & Tan, 2014). در تعاریف دیگر خودداری کارکنان از ابراز ایده‏ها، بیان ارزیابی‏های رفتاری، شناختی و اثربخش در مورد واقعیت‏های سازمان و مسائل مربوط به کار و سازمان خود تعریف می‏شود (Pinder & Harlos, 2001). افرادی که ایده‏ها، نظرات و اطلاعات خود را نتوانند بیان کنند و سکوت پیشه کنند اغلب خود را به مثابه چرخ دنده‏هایی در ساختار سازمانی تلقی می‏کنند که هیچ اختیاری در جریانات به وقوع پیوسته سازمانی ندارند. چنین انگاره‏ای از خود به سطح بالایی از نارضایتی، استرس، افسردگی و اختلالات روانی منجر می‌شود و سبب می‏شود که افراد علاقه به کار و تعهد شغلی را از دست بدهند (Tangirala & Ramanujam, 2009; Brinsfield et al., 2010 & Nikmaram et al., 2012 ). ابراز ایده‏ها (آوای سازمانی) یا مضایقه از ارائه آن‏ها (سکوت سازمانی) ممکن است به لحاظ رفتاری دو فعالیت متضاد به نظر برسند. زیرا سکوت مستلزم صحبت نکردن است در حالی که آوا نیازمند بیان ایده‏ها و چاره‏چویی در مورد مسائل و مشکلات موجود در سازمان است. تفاوت بین این دو قضیه در انگیزه افراد در امتناع از ارائه اطلاعات و نظرات آن‏ها است (دلوی و سفید دشتی، 1392 ؛Akuzum, 2014). مرور ادبیات بیانگر این مطلب است که عوامل ایجاد کننده سکوت سازمانی شامل عوامل مدیریتی (Argo et al., 2011)،‌ از جمله ترس از بازخوردهای منفی، به ویژه از جانب زیر دستان است که این امر به انواع قابل پیش‏بینی از ساختارها و سیاست‏های سازمانی و مدیریتی منجر می‏شود که مانع از جریان صعودی اطلاعات هستند. این ساختارها و روش‏ها به توسعه آن چیزی کمک می‏کند که فضای سکوت نامیده می‏شود. منظور از فضای سکوت برداشت‏های مشترک در میان کارکنان مبنی بر این‏که صحبت کردن درباره مسائل یا موضوعات کاری عبث یا خطرناک است. زمانی که چنین فضایی وجود داشته باشد واکنش کارکنان در سازمان به جای اظهار عقاید و ایده‏ها سکوت خواهد بود (نصر اصفهانی و آقاباباپور دهکردی، 1392؛Shojaie et al., 2011; Morrison & Milliken, 2003 & Tulubas & Celep, 2012). شواهد قوی حکایت از آن دارند که افراد در اثر بازخورد منفی احساس ترس می‏کنند چه این اطلاعات درباره شخص آن‏ها باشد و چه درباره اقدامی که انجام داده‏اند. از این رو از شنیدن اطلاعاتی که ممکن است نشانگر ضعف آن‏ها باشد و اقدامات فعلی آن‏ها را زیر سؤال ببرد و یا تهدیدی علیه قدرت و اعتبار آن‏ها باشد دوری می‏جویند (Tan, 2014). علاوه بر این، اعتقادات ضمنی که مدیران غالباً در مورد کارکنان و ماهیت مدیریت دارند، از جمله اعتقاد به منفعت طلبی و غیر قابل اعتماد بودن کارکنان و این‏که مدیریت به بهترین وجه از مهم‏ترین مسائل سازمان آگاه است. همچنین عوامل سازمانی شامل ساختار سازمانی، فرهنگ و جو سازمانی، روش تصمیم‏گیری، پرداخت نامنصفانه، ناکارآمدی سازمان، عملکرد ضعیف سازمانی، تمرکزگرایی بالا، سبک مدیریت استبدادی، ارتباطات ضعیف، جو سازمانی به خصوص جو بی‏عدالتی و عوامل فردی شامل ادراکات کارکنان، ترس از دست دادن شغل و مورد انتقاد قرار گرفتن از جانب سرپرستان و همکاران، ارزش‏ها و هنجارها و ترس از قدرت مدیران (نصر اصفهانی و آقاباباپور دهکردی، 1392؛ Perlow & Repenning, 2009؛ Shojaie et al., 2011 ؛ Tulubas & Celep, 2012؛ Akuzum, 2014؛ Tan, 2014). بنابراین اگرچه سکوت سازمانی به عدم به اشتراک گذاشتن ایده‏ها و اطلاعات و مقاومت برای حفظ آن‏ها به طور عمدی اطلاق می‏شود اما با توجه به انگیزه‏های کارمند مبنی بر پیشه گرفتن سکوت می‏تواند ماهیت متفاوت داشته باشد. برخی اوقات سکوت از احساس ناتوانی و ناخودکارامدی فرد در برابر تعییرات، گاهی به دلیل ترس و وجود رفتارهای محافظه کارانه و برخی اوقات به منظور وجود رفتارهای دیگرخواهانه بر اساس نوع دوستی، احساس تشریک مساعی و نوع پسندی است (Tulubas & Celep, 2012). این سه نوع انگیزه در کارکنان به سه نوع سکوت مطیع[2]، سکوت تدافعی[3] و سکوت نوع دوستانه[4] منجر می‏گردد (زارعی متین و همکاران، 1390؛ Pinder & Harlos, 2001 ؛ Brinsfield et al., 2010؛ Whiteside & Barclay, 2013)، که عبارتند از :

سکوت مطیع: هنگامی که اکثر افراد، فردی را ساکت می‏نامند، منظور آن‏ها آن است که وی به طور فعال ارتباط برقرار نمی‏کند (Deniz et al., 2013). سکوت حاصل از این نوع رفتار سکوت مطیع نام دارد و به خودداری از ارائه ایده‏ها، اطلاعات یا نظرهای مربوطه بر اساس تسلیم و رضایت دادن به هر شرایطی اطلاق می‏شود. بنابراین سکوت مطیع نشان از رفتار کناره‏گیرانه دارد که بیشتر حالتی انفعالی دارد تا فعال (Deniz et al., 2013). به عنوان مثال کارمندی که از ارائه نظرات خود امتناع می‏ورزد زیرا باور به آن دارد که صحبت کردن بی‏فایده است و ایجاد تفاوت و تغییر شرایط موجود با صحبت کردن و اظهار نظر دور از ذهن است و یا ممکن است از توانایی‏های شخصی خود برای نفوذ بر شرایط نامطمئن باشد. در هر دو این موارد سکوت نتیجه تسلیم و تن دادن به هر شرایطی است. وقتی افراد در سازمان باور داشته باشند که نمی‏توانند تفاوتی ایجاد کنند تسلیم هر نوع وضعیتی شده و به ارائه ایده‏ها یا پیشنهادات خود به طور فعال نمی‏پردازند. در نهایت سکوت مطیع شامل رفتار عمدی و منفعلانه و خودداری از ارائه اطلاعات بر اساس تسلیم یا احساس این‏که تغییرات مؤثر فرای قابلیت‏های گروه است، می‏باشد (زارعی متین و همکاران، 1390؛ دلوی و سفید دشتی، 1392).

سکوت تدافعی: انگیزه این سکوت خود حفاظتی در راستای محافظت از موقعیت و شرایط خود از تهدیدهای خارجی به صورت غیر تعمدی و غیر منفعلانه با امتناع از ارائه ایده‏ها و اطلاعات به عنوان بهترین استراتژی در زمان مقتضی است (Akuzum, 2014). سکوت تدافعی شبیه حالتی است که افراد از انتشار خبرهای بد به دلیل آشفته شدن افراد یا ایجاد پیامدهای منفی برای شخص خبررسان احتراز می‏ورزند (Deniz et al., 2013).

سکوت نوع دوستانه: این نوع سکوت به عنوان رفتار عمدی و فعال به منظور امتناع از ارائه دیدگاه‏ها و اطلاعات با هدف سود بردن یکپارچه و هماهنگ همه افراد درسازمان که بر اساس انگیزه‏های تشریک مساعی، نوع دوستی و حفظ ویژگی‏هایی همچون محرم اسرار بودن است، این نوع از سکوت به وسیله تمایل به کمک به دیگران و تسهیم وظایف برانگیخته می‏شود (Cakici, 2010 & Deniz et al., 2013).  

 

کار تیمی               

امروزه بسیاری از فعالیت‏های سازمان‏ها در حدی از پیچیدگی و گستردگی قرار دارند که افراد نمی‏توانند با تکیه بر فعالیت‏های فردی به انجام موفق این امور در سازمان نائل گردند. تغییرات دنیای پرتلاطم امروز و عرصه شدیداً رقابتی و ناپایدار آن، شرایط را برای بقای سازمان‌ها به نحوی تعیین کرده که تکیه بر مهارت‌های کاری کارکنان سازمان‌ها را گریزناپذیر کرده است و توانایی کار تیمی را جزء لاینفک آن مهارت‌های فردی می‌داند (Cohen & Bailey, 2004). لذا مدیران برای پیشبرد اهداف سازمانی نیازمند کارکنانی در قالب تیم‏های چند نفره با تخصص‏های مکمل هستند. امروزه کار تیمی چندوظیفه‏ای برای موفقیت سازمان‏ها یک عامل ضروری محسوب می‏شود. به نظر می‏رسد کار تیمی[5]پاسخی است به رقابت‏های اقتصادی جهانی و نوآوری‏های مستمر تکنولوژیک که به پیچیده‏تر شدن بیشتر شرایط محیطی و در نتیجه نیاز بیشتر به حل مسأله اثربخش در سازمان‏ها منجر شده است. در واقع می‏توان این‏گونه بیان کرد که کار تیمی به عنوان مفهومی بازتولید شده از واحدهای سنتی، از مشخصه‏های اصلی نظریه‏ها و رویکردهای نوین مدیریت امروز است (Ramamoorthy & Floo, 2004 & Gelfand et al., 2007). رویکرد تیمی به مدیریت سازمان‏ها تأثیر ات متنوع و پابرجایی بر سازمان‏ها می‏گذارد. در آینده نزدیک تیم‏ها به یک سنگ بنا برای مدیریت پیشرو تبدیل می‏گردند (تسلیمی و همکاران، 1389). طبق دیدگاه پیتر دراکر، سازمان‏های فردا تخت تر و دانش محور بوده و بر اساس تیم‏ها سازماندهی می‏شوند این بدان معناست که به طور مجازی همه کارکنان نیازمند صیقل دادن مهارت‏های تیمی خود هستند (سیدجوادین، 1390). اثر قابل ملاحظه فرهنگ کار تیمی، آن‏قدر اهمیت دارد که دانشمندان علم مدیریت آن را لازمه دست یافتن به قابلیت‌های محوری پایدار (مزیت رقابتی پایدار) در فضای رقابتی دنیای امروز می‌دانند (Barrick et al., 1998). در حقیقت کار تیمی تجلی جمع‏گرایی فرهنگی در عرصه سازمان است. پژوهشگران ابعاد مختلفی را برای کار تیمی در نظر گرفته‏اند (عارفی و همکاران، 1391؛ Baker et al., 2010). در تعریف کار تیمی باید گفت مجموعه‏ای از دو یا چند نفر که از نظر اجتماعی، ساختاری و فنی به یکدیگر وابسته و دارای ارتباطات فشرده، تعامل پویا و هماهنگ با یکدیگر و راهبردهای انطباقی برای واکنش به تغییرات در راستای اهداف و رویکرد مشترک سازمانی در قالب ارزش‏های تعریف شده پیوند خورده و به یکدیگر تکیه کرده و همکاری می‏کنند (Baker et al., 2010). کار تیمی به این موضوع اشاره دارد که اعضای تیم در محیط سازمان، با وابستگی متقابل وظیفه‏ای و منابع چندگانه اطلاعاتی از طریق به اشتراک گذاشتن دانش و مهارت‌های انفرادی خود برای دستیابی به اهداف مورد نظر اقدام می‌نمایند و بدین منظور باید از انعطاف‌پذیری کافی برای پذیرش نقش‌های متفاوت در تیم برخوردار باشند (Marosi & Bencsik, 2009). تیم در واقع به یک گروه کار گفته می‏شود که تمامی شرایط یک تیم واقعی را داراست و اعضای آن کاملاً به شکوفایی و موفقیت یکدیگر متعهد هستند. این تعهد معمولاً به رشد تیم منجر می‏گردد (Paris et al., 2000). تیمی که دارای قدرت اجرایی بالاست مشخصاً تمامی کارها را بهتر از تیم‏های دیگر انجام می‏دهد و تمام انتظارات منطقی اعضا را برآورده می‏سازد (لنچیونی، 1388).هوئگل و پاربوته (2007) برای بررسی کیفیت کار تیمی شش بعد ارتباطات، هماهنگی، تعادل کمک‏های اعضا، حمایت متقابل، تلاش و انسجام را مطرح نموده‏اند (عارفی و همکاران، 1391). لنجیونی برای اندازه‏گیری کار تیمی پنج مؤلفه تعهد[6]، اعتماد[7]، مسؤولیت‏پذیری[8]، برخورد سازنده[9] و هدفمندی[10] را مطرح نموده است. در این پژوهش بر مبنای دیدگاه لنچیونی و با توجه به مبانی نظری موجود، برای اندازه‏گیری کار تیمی چهار بعد زیر مورد بررسی قرار می‏گیرد:

مسؤولیت‏پذیری: اشتیاق اعضا به بازخواست کردن خود و همتایان درباره رفتار یا عملکردی که برای تیم زیانبار است.

تعهد: منظور از تعهد، پایبند بودن به تصمیمات و برنامه‏هاست، به طوری که همه به وضوح در آن‏ها مشارکت کنند، گویی که انگار آن تصمیم به اتفاق آراء گرفته شده است.

اعتماد: اطمینان و پشت گرمی اعضای تیم از حسن نیت همکاران و اعتقاد به این‏که در گروه نیازی به پائیدن دور و بر و حالت دفاعی به خود گرفتن نیست.

برخورد سازنده: بحث‏های سازنده‏ای که در آن افراد در کوتاه‏ترین زمان به بهترین راه حل می‏رسند.

هدفمندی: حالتی است که در آن افراد، هدف‏ها و نصاب‏های تیمی را بر نیازهای فردی ترجیح می‏‏دهند (عارفی و همکاران 1391؛ قلاوندی و همکاران، 1393؛ Baldacchino, 2008). 

 

عملکرد سازمانی 

قدمت شکل‏گیری نظام ارزیابی عملکرد به صورت رسمی به سه قرن پیش بر می‏گردد و در طول زمان هر روز با توجه به نیازهای سازمان کامل‏تر گشته است، یک نظام ارزیابی عملکرد[11] مناسب اگر با توجه به شایستگی‏های سازمان طراحی گردد، می‏تواند اساس یک سازمان را پایه‏ریزی نماید و در بهبود عملکرد کارکنان مؤثر واقع گردد (موسی‏خانی و همکاران، 1388). امروزه دانشگاه‏ها به عنوان سازمان‏های غیر انتفاعی همچون سازمان‏های انتفاعی با محیطی پیچیده و متلاطم روبه‏رو هستند. هدایت صحیح دانشگاه از میان این تلاطم‏ها و ناآرامی‏ها برای نیل به چشم‏انداز خود نیازمند استفاده از مدل‏های مدیریت عملکرد سازمانی است (باقری و دلپسند، 1386). سنجش عملکرد یکی از مهم‌ترین فرایندهای راهبردی است که ضمن ارتقای پاسخگویی، میزان تحقق اهداف و برنامه‏های هر سازمان را مشخص می‏کند. اگر نتوان چیزی را اندازه‏گیری کرد نمی‏توان آن را مدیریت کرد (قلاوندی، 1389). علاوه بر ضرورت توجه به ارزیابی مطلوب عملکرد سازمانی، توجه به نظامی که در قالب آن، هم ارزیابی به صورت مطلوب انجام گیرد و هم نتایج حاصل از ارزیابی به صورت مطلوب و در قالب یک ساز و کار مناسب، تأثیرگذار باشد، یکی از مهم‌ترین ضرورت اثربخشی ارزیابی عملکرد سازمان‌ها است (Wong et al., 2007; Yu et al., 2009). از ویژگی‏های بارز سازمان‌های موفق، داشتن سیستم‏های ارزیابی مؤثری است که بازخوردهای آنی به سطوح مختلف مدیریت گزارش می‏شود (Riccucci & Lurie, 2001). یکی از مدل‏های نوین در سیستم ارزیابی عملکرد سازمانی مدل کارت امتیازی متوازن است. کاپلان و نورتون روش ارزیابی عملکرد متوازن را برای اولین بار ارائه نمودند که طی دهه‏های بعدی سیستم مدیریت استراتژیک نامیده شد زیرا از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان چارچوبی برای تدوین و فرموله کردن استراتژی و ارتباطات و کنترل نحوه اجرای استراتژی‏ها استفاده شده است (Davis & Albright, 2004). اگر چه کارت امتیازی متوازن[12] در ابتدا به عنوان یک تکنیک ارزیابی عملیات به سازمان‏ها معرفی گردید، اما بتدریج برای بسیاری از شرکت‏ها به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک درآمد. به این ترتیب شرکت‏ها فراتر از هدف اولیۀ کاپلان و نورتون (1996) پیش رفتند. بسیاری از شرکت‏ها نظیر ریکو[13] و تاکاراشوزو[14] دریافتند که BSC نیز می‏تواند به وسیلۀ تجزیه و تحلیل جزئیات دقیق بین اهداف، ارزیابی عملیات و نتایج واقعی، علل پیدایش عملیات نامساعد و نارسایی‏های سیستم موجود را مشخص سازد، لذا از BSC، به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک استفاده کردند (قلاوندی، 1389؛ قنبرزاده، 1391؛ Kaplan & Norton, 2004). به اعتقاد مک دیوید و همکاران (2008) سازمان‌ها برای این‏که بتوانند در جریان رقابت باقی بمانند، مدیران با افزایش مطالبات برای کیفیت پاسخگویی از جانب گروه‏های داخلی و خارجی رو به رو می‏شوند، در این حالت برای کمک به پیشرفت برنامه‏های سازمان‏ها که آن‌ها را همگام با مطالبات محیط رقابتی نگاه دارد، استفاده از مدل کارت امتیازی ضروری است. برخی از محققان کارت امتیازی متوازن را یک چارچوب مدیریت عملکرد راهبردی منسجم می‏دانند که سازمان‏ها را در ترجمه اهداف راهبردی به سنجه‏های عملکردی مرتبط با آن‏ها یاری می‏دهد (Kaplan & Norton, 1996). مدل کارت امتیازی رویکردی است که جنبه‌های مالی و غیرمالی را ترکیب می‌کند (Fernandes et al., 2006; Chen Huang, 2009). کارت امتیازی متوازن روشی برای توسعه موضوعات استراتژیک از طریق اندازه‏گیری عوامل فرایندی، ساختاری و کارکردهای کلیدی و مرتبط کردن آن‏ها با عملکرد سازمانی است (دانشفرد و همکاران، 1389). هدف  BSCتهیه عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار برای مدیران و ایجاد هم ردیفی بین عملکرد و استراتژی کلی سازمان است (Johnson, 2003). دلیل انتخاب نام روش ارزیابی متوازن آن است که این روش شامل مجموعه‏ای از مقیاس‏هاست و یک تعادل و توازن میان اهداف بلندمدت و کوتاه مدت، میان مقیاس‏های مالی و غیرمالی، میان شاخص‏های رهبر و پیرو و میان چشم‏اندازهای عملکرد داخلی و خارجی برقرار می‏کند و بر حفظ روابط علت و معلولی میان آن‏ها تأکید می‏کند (Milis & Mercken, 2004). معیارهای ارزیابی متوازن عبارتند از:

منظر مالی[15]: منظر مالی از اجزای مهم مدل کارت امتیازی متوازن است. این منظر به ما می‌گوید که اجرای موفقیت‌آمیز اهدافی که در سه حوزه‌ دیگر تعیین شده‌اند درنهایت به چه نتایج و دستاوردهای مالی منجر خواهد شد. ما می‌توانیم همه‌ تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایت‌مندی مشتریان، ارتقای کیفیت و کاهش زمان ارائه خدمات خود کنیم، ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموس مالی منجر نشود، ارزش چندانی نخواهد داشت (Kaplan & Norton, 2004).

منظر مشتری[16]: این حوزه؛ یعنی قلب استراتژی، تعریف می‌کند که چگونه رشد تحقق خواهد یافت. ارزش‌های پیشنهادی، استراتژی خاص برای رقابت برای جذب مشتریان جدید یا افزایش سهم داد و ستد با مشتریان فعلی را تعریف می‌کند. بسیاری از سازمان‌ها معتقد هستند که مشتریان خود را می‌شناسند و می‌دانند که برای آن‏ها چه خدماتی عرضه کنند، ولی در واقع، همه چیز را برای مشتریان عرضه می‌کنند. عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش‌های مورد نظر آن‏ها موجب می‌شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند (Wong et al., 2007).

منظر فرایندهای داخلی[17]: از نظر این منظر، سازمان‌ها باید فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن‏ها بتوانند، به ارزش‌آفرینی برای مشتریان خود تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می‌شود، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورت کارا و اثربخشی است. این فرایندها اعمال و بهبود موارد اداری، عملیات و نگهداری و تداوم بهبود عملیات مقررات سیستم‌های اطلاعاتی شامل بهبود قابلیت فهم، مطابقت جریان‌های داخلی سیستم‌های اطلاعاتی و ایجاد و تداوم بهبود اندیشه‌ها نیز نمونه‌هایی از این منظر هستند (Wongrassam & Simmons, 2003).

منظر رشد و یادگیری[18]: منظور از این معیار، آن دسته اقداماتی است که باید در رشد و یادگیری . آموزش کارکنان به کار گرفته شود تا از این راه وضعیت مطلوب از نظر ذی‏نفعان و مشتریان تحقق پیدا کند. معیار رشد و یادگیری بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف می‏پردازد (دانشفرد و همکاران، 1389).

 

الگوی مفهومی پژوهش

برای نیل به هدف اصلی پژوهش، به منظور پیش‏بینی احتمالی وجود رابطه بین متغیرهای پژوهش با توجه به پیشینه پژوهش الگویی طراحی شده و تأثیر ات مستقیم متغیر سکوت سازمانی بر کار تیمی و عملکرد سازمانی، با ارزیابی روابط میان متغیرها و معنادار بودن روابط هر کدام و برآورد ضریب برازش الگو، مورد بررسی قرار می‏گیرد. الگوی مفهومی پژوهش حاضر در شکل 1 نمایش داده شده است.

 

 

 

 

شکل 1- الگوی مفهومی پژوهش

فرضیه‌های پژوهش

  • سکوت سازمانی اثر معنی‏داری بر کاهش روحیه کار تیمی دارد.
  • سکوت سازمانی اثر معنی‏داری بر کاهش عملکرد سازمانی دارد.

 

روش پژوهش

روش اجرای پژوهش حاضر توصیفی و طرح پژوهشی همبستگی از نوع مدل‏یابی معادلات ساختاری است. متغیرهای تحقیق عبارتند از: سکوت سازمانی مثابه متغیر مستقل، روحیه کار تیمی و عملکرد سازمانی به مثابه متغیر وابسته هستند. جامعه آماری مورد نظر کلیه کارکنان دانشگاه رازی به حجم 504 نفر است. کلاین (2011) برای آزمون مدل‏های علی حجم نمونه‏ای بین 100 تا 150 نفر را پیشنهاد می‏کند. بر این اساس تعیین حجم نمونه مورد نظر با توجه به حجم جامعه‏آماری از فرمول کوکران صورت گرفت. در این پژوهش تعداد 203 نفر از کارکنان دانشگاه رازی کرمانشاه به عنوان نمونه با استفاده از روش نمونه‏گیری تصادفی طبقه‏ای متناسب با حجم هر طبقه انتخاب شدند. ابزار اصلی گردآوری داده‌ها پرسشنامه استاندارد بود. برای سنجش سکوت سازمانی از پرسشنامه استاندارد مدل دیمیترس و وکولا (2003) که دارای سه مؤلفه (سکوت مطیع، سکوت تدافعی و سکوت نوع دوستانه) است. پرسشنامه دارای 23 سؤال بسته پاسخ است که بر اساس طیف پنج درجه‏ای لیکرت طراحی شده است. پایایی این پرسشنامه بر اساس ضریب آلفای کرونباخ 83/0=α به دست آمد. پرسشنامه کار تیمی بر اساس مدل لنچیونی (2001) است که دارای پنج مؤلفه (تعهد، اعتماد، مسؤولیت‏پذیری، برخورد سازنده و هدفمندی) است. پرسشنامه دارای 19 سوال بسته پاسخ است که بر اساس طیف پنج درجه‏ای لیکرت طراحی شده است. پایایی این پرسشنامه بر اساس ضریب آلفای کرونباخ 74 /0=α به دست آمد. پرسشنامه عملکرد سازمانی بر اساس مدل کاپلان و نورتون (2001) است که دارای چهار مؤلفه (منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد) است. پرسشنامه دارای 19 سوال بسته پاسخ است که بر اساس طیف پنج درجه‏ای لیکرت طراحی شده است. پایایی پرسشنامه بر اساس ضریب آلفای کرونباخ 81 /0=α به دست آمد. تجزیه و تحلیل داده‏ها با استفاده از نرم‏افزار آماری SSPS16 و LISREL در دو سطح توصیفی و استنباطی انجام شد. در سطح توصیفی از آماره‏هایی نظیر میانگین و انحراف استاندارد، چولگی و کشیدگی و در سطح استنباطی از آزمون ضریب همبستگی پیرسون بهره گرفته شده است، همچنین برای تعیین میزان و قدرت توان تأثیر سکوت سازمانی بر کاهش کار تیمی و عملکرد سازمانی از مدل‏یابی معادلات ساختاری بر اساس نرم‏افزار آماری LISREL استفاده شده است.

 

یافته‏های پژوهش

قبل از پرداختن به آزمون الگوی ساختاری یا فرضیه‌های تحقیق، بررسی نرمال بودن تک متغیری و چند متغیری داده‌ها ضروری است. در جدول 1 شاخص‏های توصیفی متغیرها برای بررسی پراکندگی مناسب و نرمال بودن توزیع داده‌ها ارائه شده‏اند.

 

جدول 1- شاخص‏های توصیفی متغیرهای پژوهش

متغیر

میانگین

انحراف استاندارد

چولگی

کشیدگی

سکوت سازمانی

66/3

51/0

22/0-

36/1

کارتیمی

58/3

30/0

43/0

53/0

عملکرد سازمانی

59/3

28/0

41/0

65/0

 

کلاین (2011) پیشنهاد می‏کند که در مدل‏یابی علی، توزیع متغیرها باید نرمال باشد. او پیشنهاد می‏کند که قدر مطلق چولگی و کشیدگی متغیرها به ترتیب نباید از 3 و 10 بیشتر باشد. با توجه به جدول 1 قدر مطلق چولگی و کشیدگی تمامی متغیرها کم‏تر از مقادیر مطرح شده توسط کلاین (2011) است. بنابراین این پیش فرض مدل‏یابی علی؛ یعنی نرمال بودن تک متغیری برقرار است. در جدول 2 ماتریس همبستگی متغیرهای پژوهش ارائه شده‏اند.

جدول 2- ماتریس همبستگی متغیرهای پژوهش

شماره

متغیر

1

2

3

1

سکوت سازمانی

1

 

 

2

کاهش کار تیمی

**57/0

1

 

3

کاهش عملکرد سازمانی

**49/0

**74/0

1

**p

 

با توجه به جدول 2، رابطه سکوت سازمانی با کاهش کار تیمی (57/0) و کاهش عملکرد سازمانی (49/0) در سطح 01/0 مثبت و معنی‏دار است. آزمون الگوی نظری پژوهش و برازش آن با داده‏های گردآوری شده، با روش بیشینه احتمال و با استفاده از نرم‏افزار لیزرل نسخه 8/8 انجام شد. در شکل 2 الگوی آزمون شده پژوهش حاضر ارائه شده است.

 

 

 

نمودار2-الگوی آزمون شده پژوهش در حالت استاندارد

 

نمودار3-الگوی آزمون شده پژوهش در حالت معنی‏داری

 

با توجه به نمودار 2، اثر مستقیم سکوت سازمانی بر کاهش کار تیمی (47/0) در سطح 001/0 مثبت و معنی‏دار است. اثر مستقیم این متغیر بر کاهش عملکرد سازمانی نیز (52/0) در سطح 01/0 مثبت و معنی‏دار است. همان‏طور که نمودار 3 نشان می‌دهند اثر سکوت سازمانی بر کاهش کار تیمی و عملکرد سازمانی معنی‏دار است.

 

جدول 3- مشخصههای برازندگی انطباق

AGFI

GFI

CFI

RMSEA

X2/df

89/0

97/0

96/0

09/0

82/2

 

برای بررسی میزان برازش مدل آزمون شده از شاخص‏های معرفی شده توسط کلاین (2011) استفاده شد. این شاخص‏ها شامل X2/d.f که مقادیر کم‏تر از 3 قابل پذیرش هستند، شاخص نیکویی برازش[19] (GFI)، شاخص برازش تطبیقی[20] (CFI) که مقادیر بیشتر از 9/0 نشانگر برازش مناسب الگوی هستند، شاخص نیکویی برازش تعدیل یافته[21] (AGFI) که مقادیر بیشتر از 8/0 قابل قبول هستند و مجذور میانگین مربعات خطای تقریب[22] (RMSEA) که مقادیر کم‏تر از 1/0 نشانگر برازش مناسب الگوی هستند. در جدول 3 شاخص‏های برازش الگوی آزمون شده گزارش شده‏اند که با توجه به معیارهای مطرح شده، الگوی آزمون شده برازش مناسبی با داده‏های گردآوری شده دارد.

 

فرضیه

ضریب مسیر

آماره t

P

نتیجه

سکوت سازمانی بر کاهش کار تیمی اثر معنی‏داری دارد.

52/0

90/5

001/0

تأیید شد

سکوت سازمانی بر کاهش عملکرد سازمانی اثر معنی‏داری دارد.

47/0

44/4

001/0

تأیید شد

جدول 4- نتایج بررسی فرضیه های تحقیق

بحث و نتیجه

کلید اصلی موفقیت و اثربخشی سازمان‌ها در گرو توسعه کار تیمی و عملکرد سازمانی است. اگر قصد بر این است که کار تیمی و عملکرد سازمانی افراد در سازمان توسعه پیدا کند ضروری است که مدیریت فضای سکوت را در سازمان ریشه‏کن کند، بدین ترتیب هیچ‏گونه تهدیدی از جانب مدیریت برای کارکنان هنگام ابراز ایده‏ها وجود نخواهد داشت. بنابراین موضوع سکوت سازمانی و راه‏های برون رفت از آن از اهمیت شایانی در مباحث سازمانی برخوردار است و توجه جدی مدیران سازمان را می‏طلبد. با توجه به یافته‌های پژوهش اثر سکوت سازمانی بر کاهش کار تیمی مثبت و معنادار است. بنابراین داده‌ها و نتایج تجزیه و تحلیل آماری فرضیه اول را تأیید می‌نماید. ضمن این‏که با توجه به تجزیه و تحلیل فرضیه دوم، سکوت سازمانی اثر قوی‏تری روی عملکرد سازمانی دارد، لذا فرضیه دوم نیز تأیید می‌شود. یافته‌های حاصل با نتایج پژوهش‌های تایفون و کتر (2013)؛ سیمس و اکتاش (2012)؛ سلب (2012)؛ وایت ساید و برکلی (2013) و آکوزوم (2014) همسو است. در پژوهش‏های مذکور مشخص شد که بین عدالت درک شده سازمانی و کاهش سکوت سازمانی کارکنان رابطه مثبت و معنی‏داری وجود دارد. همچنین نصر اصفهانی و آقابابایی‏پور دهکردی (1392) در پژوهشی گزارش کردند که بین هویت سازمانی با سکوت سازمانی همبستگی مثبت و معناداری وجود دارد. از آن‏جا که سکوت سازمانی پیامدهای جبران‏ناپذیری برای سازمان‏ها به دنبال دارد، چرا که اگر بر افکار سازمانی مهر سکوت زده شود، اذهان کارکنان که موتور مولد دانش سازمانی هستند از تکاپو خواهد ایستاد و وقتی کارکنان به عنوان سرمایه استراتژیک سازمان سکوت می‏کنند، مدیریت باید خطر بزرگ مدیریتی خود را حس کند؛ چند نمونه از این خطرات که می‏توان به آن‌ها اشاره کرد، محدود شدن کیفیت تصمیم‏گیری‏های سازمانی، کند شدن سرعت تحول در سازمان ناشی از بروز مقاومت کارکنان در برابر تغییر، عدم وجود بازخوردهای منفی در سازمان از سوی کارکنان و در نتیجه آن عدم توانایی سازمان در اصلاح خطاهای خود و کاهش رضایت شغلی است. حرکت از جوی سکوت آفرین به سوی جوی که ارتباطات باز و آزاد در آن مورد حمایت قرار بگیرد مشکل آسا ولی غیر ممکن نیست. یکی از شیوه‏هایی که می‏تواند چنین تغییری را در سازمان ایجاد کند اعتقاد مدیریت عالی سازمان به وجود جو ارتباطی باز در سازمان و حمایت از چنین جوی است. همچنین مدیران تدابیری را بیندیشند که در صورت بروز اختلافات بتوانند راه حلی را گزینش کنند که مورد قبول اکثریت کارکنان باشد. در این راه مدیران با بهره‏گیری هر چه بیشتر از اذهان سازمان‏های خود می‏توانند از رقبا پیشی بگیرند. همچنین مدیران می‏توانند با تغییر فرهنگ سازمانی در راستای سازمان های یادگیرنده و تدوین آیین نامه هایی در جهت حمایت از نظرات کارکنان و تشویق آن‏ها به ارائه نظر در چارچوب استقرار نظام پاداش‏دهی مناسب برای پیشنهادات خلاق و استفاده از آن‏ها در امور اجرایی و تصمیم‏گیری به کمرنگ شدن جو پدیده سکوت در سازمان کمک کنند. در راستای اثرگذاری سکوت سازمانی بر کار تیمی می‏توان شاهد بود که پذیریش مسؤولیت رفتار یا عملکرد، تعهد و پایبندی نسبت به تصمیمات و برنامه و اعتماد میان کارکنان کاهش یابد، همچنین می‏تواند در راستای ترجیح نیازهای فردی نسبت به نیازهای تیمی مؤثر واقع افتد. در راستای عملکرد سازمانی باید بیان کرد که سنجش عملکرد یکی از مهم‏ترین فرایندهای راهبردی است که ضمن ارتقای پاسخگویی، میزان تحقق اهداف و برنامه‏های هر سازمان را مشخص می‏کند. اگر نتوان چیزی را اندازه‏گیری کرد نمی‏توان آن را مدیریت کرد. این در حالی که بر اساس نتایج سکوت سازمانی اثر‏گذاری منفی بر عملکرد سازمانی دارد بنابراین ارزیابی منظرهای عملکرد سازمانی بر اساس مدل کارت امتیازی متوزان نامطلوب به نظر می‏رسد. جذب بودجه پژوهشی از طریق طرح‌های کلان ملی و برون‌دانشگاهی، افزایش درآمدهای جانبی دانشگاه از طریق برگزاری دوره‌های آموزشی ضمن خدمت، کارگاه‏های آموزشی، سرعت عمل در تصمیم‌گیری و حل مسائل دانشگاه، مشارکت کلیه اعضای گروه‌ها در اجرای امور مربوط به دانشگاه (اعم از آموزشی و پژوهشی)، سرعت عمل اجرایی در خصوص طرح‌های پژوهشی اعم از تصویب، اجرا و نظارت و سرعت عمل اجرایی در خصوص ارتقای اعضای هیات علمی و مسائلی از این دست با مشکل مواجه خواهد شد.

 

پیشنهادات کاربردی

-                  به مسؤولان دانشگاه پیشنهاد می‏شود برای کاهش سکوت کارکنان برنامه‏های مدیریت و بهسازی منابع انسانی در راستای افزایش مهارت‏های ارتباطی و تصمیم‏گیری را در اولویت قرار دهند؛

-                  پیشنهاد می‏شود در انتخاب افراد برای پست‏های و مسؤولیت‏های سازمانی، ویژگی‏های فردی و شخصیتی کارکنان مورد توجه قرار گیرد؛

-                  توصیه می‏شود مسؤولان دانشگاه تدابیری را برای آگاهی از خواسته‏ها، پیشنهادات و نظرات کارکنان خود بیندیشد و آن‏ها را در تصمیم‏گیری‏ها در نظر بگیرند؛

-                  به مراکز نظام آموزش عالی و در رأس آن به مدیریت دانشگاه توصیه می‏شود اهداف، مأموریت‏ها، مقاصد، استراتژی‏ها و چشم‏اندازهای خود را به شیوه‏ای ارزشمند برای کارکنان خود تعریف کنند. روشن نبودن اهداف و مقاصد و چشم‏انداز سازمان سبب می‏شود که اشتیاق و انگیزه لازم در کارکنان برای ارائه نظرات و پیشنهادهای نوآورانه ایجاد نشود؛

-                  به مدیران پیشنهاد می‏شود نسبت به برقراری برنامه‏های بهبود مدیریت منابع انسانی برای آموزش مهارت‏های تصمیم‏گیری در کارکنان و درگیر کردن آن‏ها در مشکلات؛ اهتمام بورزند؛

-                  توجه مدیران دانشگاه به ساز و کارهای نهادی و حمایتی مناسب نظیر فراهم‏سازی زمینه‏های مشارکت گروهی و تیمی کارکنان؛

-                  تدوین و توسعه برنامه‏ها و اقدامات منابع انسانی سازمان و توجه به توانمند سازی کارکنان؛

-                  تقویت و ایجاد روابط سازمانی مناسب از طریق کاهش قوانین زائد و سلسله مراتب پیچیده سازمانی، تشویق افراد به برقراری رابطه با یکدیگر و تشکیل گروه‏های کاری؛

-                  اتخاذ تصمیم‏ها به صورت گروهی و اهمیت دادن به گروه‏ها وکمیته‏های کاری در سازمان‏ها؛

-                  تشکیل کارگاه‏های آموزشی مهارت‏های برقراری ارتباط برای مدیران و سرپرستان؛

-                  تغییر فرهنگ سازمان‏ها برای سازمان‏های یادگیرنده و یادگیری سازمانی و

-                  شناسایی ویژگی‏های فردی و شخصیتی افراد برای واگذاری مسؤولیت به آن‏ها.



[1] Organizational Silence

1 Passive Silence

[3] Defensive Silence

3 Other Oriented  Silence

[5] Team Work

[6] Commitment

[7] Trust

[8] Responsibility

[9] Constructive Approach

[10] Objectively

[11] Performance evaluating 

[12] Balanced scorecard

[13] Ricoh

[14]Takara Shouze

[15]Financial Perspective

[16] Customer Perspective

[17] Internal Process Perspective

[18]Learning and Growth Perspective

[19] Goodness of Fit Index

[20] Comparative Fit Index

[21] Adjusted Goodness of Fit Index

[22] Root Mean Square Error of Approximation

باقری، م. و دلپسند، ج. (1386). «طراحی و توسعه مدل برنامه‏ریزی استراتژیک (مطالعه موردی دانشگاه دانشگاه امام صادق)»، اندیشه مدیریت راهبردی،  سال دوم، ش 1، ص 125-183.

تسلیمی، م.؛ عابدی جعفری، ح.؛ فرهنگی، ع. و رازنهان، ف. (1389). «مدل اثرگذاری فرهنگ ملی بر کار تیمی در ایران»، مجله راهبرد فرهنگ، ش 10 و 11، ص 127-162.

دانشفرد، ک.؛ وحدانی، ک. و آغاز، ع. (1389). «بررسی نقش پیاده‏سازی کارت امتیاز متوزان در بهبود عملکرد سازمان»، فصلنامه رهبری و مدیریت آموزشی، سال 4، ش 2، ص 55-72.

دلوی، م. و سفید دشتی، ف. (1392). «تأثیر بازاریابی داخلی بر سکوت سازمانی: مطالعه موردی اداره امور مالیاتی شهر اصفهان»، مجله فرایند مدیریت و توسعه، دوره 26، ش 1، ص 139-160.

زارعی متین، ح.؛ طاهری، ف. و سیار، ا. (1390). «سکوت سازمانی: مفاهیم علل و پیامدها»، فصلنامه علوم مدیریت ایران، دوره 6، ش 21، ص 77-104.

سیدجوادین، ر. (1390). مروری بر مفاهیم اساسی نظریه‏های مدیریت و سازمان (مفاهیم، تئوری‏ها، اصول، رفتار، منابع انسانی، تجزیه و تحلیل سیستم‏ها)، ‌تهران: نشر نگاه دانش.

عارفی، م.؛ شهودی، م. و زندی، خ. (1391). «بررسی رابطه رفتار شهروندی سازمانی و کارتیمی»، فصلنامه مشاوره شغلی و سازمانی، ش 12، ص 31-49.

قلاوندی، ح. (1389). تحلیل روابط بین کیفیت زندگی کاری ولنگرهای مسیر شغلی با منظر عملکرد سازمانی اعضای هیات علمی دانشگاه‏ها، پایان‏نامه دکتری مدیریت آموزشی، دانشکده علوم تربیتی و روان‏شناسی دانشگاه اصفهان.

قلاوندی، ح.؛ کبیری، ا. و سلطانزاده، و. (1393). «رابطه مسؤولیت‏پذیری اجتماعی و کار تیمی کارکنان دانشگاه ارومیه»، جامعه‏شناسی کاربردی، سال بیست و پنجم، ش1، ‌ص 111-120.

قنبرزاده، ن. (1391). بررسی وضعیت و ارایه الگوی ساختاری عملکرد سازمانی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن از طریق سرمایه فکری در دانشگاه ارومیه، پایان‏نامه کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی، دانشکده ادیبات و علوم انسانی دانشگاه ارومیه.

لنچیونی، پ. (1388). پنج دشمن کار تیمی، ترجمه: فضل الله امینی، تهران: انتشارات فرا.

موسی‏خانی، م.؛ حق‏خواه، د. و حسن‏زاده، ر. (1388). «ارائه یک چهارچوب مفهومی برای ارزیابی عملکرد دانشگاه»، فصلنامه رهبری و مدیریت آموزشی، سال سوم، ش 3، ص 145-161.

نصراصفهانی، ع. و آقاباباپور دهکری، ط. (1392). «بررسی رابطه هویت سازمانی با سکوت سازمانی کارکنان»، ‌جامعه‏شناسی کاربردی، سال بیست و چهارم،‌ ش 4،‌ ص 139-162.

یون، پ. (1386). ارزیابی متوازن گام به گام، مترجمان: پرویز بختیاری، صنم اله قلی، آناهیتا خزاعی و شیما مشایخی، تهران: انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.

Akuzum, C. (2014) "The Effect of Perceived Organizational Justice on Teachers’ Silence: A Practice in Primary Education Institutions", International J. Soc. Sci. and Education, 5(1):96-107.

Argo, J. J. Dahl, D. W. & White, K. (2011) “Deceptive Strategic Identity Support: Misrepresentation of Information to Protect Another Individual's Public Self‐Image”. Journal of Applied Social Psychology, 41(11):2753-2767.

Baker, D. P. Amodeo, A.M. Krokos, A.J. Slonim, A. and Herrera, H. (2010) "Assessing Teamwork Attitudes in Healthcare: Development of the Team STEPPS Teamwork Attitudes Questionnaire". Quasar Health Care, 19:1- 4.

Baldacchino, D.R. (2008) "Teaching on the Spiritual Dimension in Care: The Perceived Impact on Undergraduate Nursing Students", Nurse Education Toda, 28:501–512.

Barrick, M. R. Stewart, G. L. Neubert, M. J. & Mount, M. K. (1998) “Relating Member Ability and Personality to Work-Team Processes and Team Effectiveness”, Journal of Applied Psychology, 83: 377-391.

Brinsfield, C.T. Edwards, M. S. and Greenberg, J. (2010) Voice and Silence in Organisations: Historical Review and Current conceptualizations. Greenberg, J. and  Edwards, M.S. (Ed.). In: Voice and silence in organizations, (pp. 3-36), UK: Emerald Group Publishing Ltd.

Çakıcı, A. (2010) Employee silence in organizations, why we prefer to remain silent?, Ankara: Detay Pub.

Chen Huang, H. (2009) "Designing a Knowledge- Based System for Strategic Planning: a Balanced Scorecard Perspective", Expert System with Application, 36: 209-218.

Cohen, S.G. and Bailey, D.E. (2004) What Make Team Work, Stanford Uni. Press.

Davis, S. and Albright, T. (2004) "An Investigation of the Effect of Balanced Scorecard Implementation on Financial Performance", Management Accounting Research, 15: 135-153.

Deniz, N. Noyanb, A. and Ertusun, O. (2013) "The Relationship between Employee Silence and Organizational Commitment in a Private Healthcare Company", International Strategic Management Conference, 99: 691-700.

Dimitris, B. and Vokala, M. (2007) "Organizational Silence: A New  Challenge For Human Resource Management". Athens University of Economics and Business, p1-19.

Fernandes, K. J. Raja, V. and Whalley, A. (2006) "Lessons from Implementing the Balanced Scorecard in a Small and Medium Size Manufacturing Organization". Technovation, 26: 623-634.

Gelfand, M. J. Erez, M. and Aycan, Z. (2007) "Cross-Cultural Organizational Behavior". Annual Review of Psychology, 58 (20): 1-35.

Hoegl, M. and Parboteeah, K.P. (2007) "Creativity in Innovative Projects: How Teamwork Matters". J. Eng. Techno Manage, 24:148–166.

Johnson, S. (2003) EFQM and Balanced Scorecard For Improving Organizational Performance, Inland Revenue, A Reaserch Report.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996) "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System". Journal Harvard Business Review, 74(1):75–85.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2004) Strategy Maps: Converting  Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press.

Kline, R.B. (2011) Principles and practice of structural equation modeling. Second Edition, New York: The Guilford Press.

Marosi, I. and Bencsik, A. (2009) "Teamwork in Higher Education: Teamwork as Chance of Success". The International Journal of Learning, 16(5):166-174. 

Mc Devitt, A. Giapponi, C. and Solomon, N. (2008) "Strategy Revitalization in Academe:a Balanced Scorecard Approach". International Journal of Educational Management, 22 (1):30-47.

Milis, K. and Mercken, R. (2004) "The Use of the Balanced Scorecard for the Evaluation of Formation and Communication Technology Projects", International Journal of Project Managemen, 22:87-97.

Mills, J.H. Dey, K. and Mills, A.I. (2009) Understanding Organizational Chang, Frist Pulished, New York and NY: Routledge.

Morrison, E. and Milliken, F. (2003) "Guest Editors Introduction: Speaking up, Re- Maining Silent. The dynamics of Voice and Silence in Organizations". Journal  of Management Studies, 40(1): 1353-1358.

Nikmaram, S. Gharibi Yamchi, H. Shojaii, S. Ahmadi Zahrani, M. and Alvani, SM. (2012) "Study on Relationship between Organizational  Silence and Commitment in Iran". World Applied Sciences Journal, 17(10): 1271-1277.

Paris, C. R. Salas, E. and Cannon-Bowers, J. (2000) "Teamwork in Multi-Person Systems: A Review and Analysis". ERGONOMICS, 43(8): 1052- 1075.

Perlow, L.A. Repenning, N.P. (2009) "The Dynamics of Silencing Conflict", Research in Organizational Behavior, 29:195-223.

Pinder, C.C. and Harlos, K. P. (2001) Employee Silence: Quiescence and Acquiescence as Responses to Perceived Injustice. In Rowland, K. M. and Ferris, G.R. (Eds), Research in personnel and Human Resources Management. New York. 20, 331-69.

Ramamoorthy, N. and Floo, P. C. (2004) "Individualism/Collectivism, Perceived Task Interde- pendence and Teamwork Attitudes among Irish Blue-Collar Employees: A Test of the main and  Moderating Effects". Human Relations, 57 (3):347–366.

Riccucci, N.M. and Lurie, I. (2001) "Employee Performance Evaluation in Social Welfare Offices", Review of Public Personnel Administration, 21(1): 27-37.

Salas, E. and Cannon-Bowers, J. A. (2001) "The Science of Training: A Decade of Progress". An- Nual Review of Psychology, 52:471-499.

Shojaie, S. Zaree Matin, H. and Barani, GH. (2011) "Analyzing the Infrastructures of Organizational Silence and Ways to Get Rid of It, Social and Behavioral Sciences 30:1731 – 1735.

Şimşek, E. and Aktaş, H. (2012) "The Interactions of Organizational Silence with Personality and Life Satisfaction: A Research on Public Sector), Anadolu University Journal of Social Sciences, 14(2): 121-136.

Tan, C. (2014) "Organizational Justice as Predictor of Organizational Silence". Educational Research and Reviews, 9: 1190-1202.

Tangirala, S. and Ramanujam, R. (2009) "Employee Silence on Critical Work Issues: The Cross Level Effects of Procedural Justice Climate", Personnel Psychology, 61:37-68.

Tulubas, T. and Celep, C. (2012) "Effect of Perceived Procedural Justice on Faculty Members’ Silence:the Mediating Role of Trust in Supervisor". Procedia - Social and Behavioral Sciences, 47:1221 – 1231.

Van Dyne, L. Soon, A. and Isabel, C. Botero, S. (2009) "Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs". Journal of Management Studies, 40:6.

Whiteside, D.B. and Barclay, L.J. (2013) "Echoes of Silence: Employee Silence as a Mediator between Overall Justice and Employee Outcomes". J Bus Ethics, 116: 251-266.

Wong, B. Guo, L. Li, W. and Yang, D. (2007) "Reducing Conflict in Balanced Scorecard Evaluations". Accounting Organization and Society, 32: 363-377.

Wong-On-Wing, B. Lan Guo, W. Li. Dan Yang. (2007) "Reducing Conflict in Balanced Scorecard Evaluations". Journal: Accounting, Organizations, 32:363-377.

Wongrassam, G. and Simmons, J.E.L. (2003) "Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model". Journal Measuring Business Excellence, 7(1):14-28.

Yu, M. Suraya, H. Tahaljab, M. and Pei Soo, H. (2009) “The e–balanced Scorecard (e – BSC) for Measuring Academic Staff Performance Excellence". International Journal of Educational Management, 24: 54-67.

Zehir, C. and Erdogan, E. (2011) "The Association between Organizational  Silence and Ethica Leadership through Employee Performance". Procedia Social and Behavioral Sciences, 24: 1389–1404.