پیش‌بینی شیوع رفتارهای سیاسی سازمانی در انواع جو سازمانی

نوع مقاله: مقاله علمی

نویسندگان

1 دانشیار گروه مدیریت آموزشی دانشگاه شیراز، ایران

2 دانشجوی دکتری مدیریت آموزشی، دانشگاه شیراز، ایران

چکیده

هدف این پژوهش پیش‌‌بینی شیوع رفتارهای سیاسی در جوهای سازمانی مختلف است. جامعۀ آماری آن شامل همۀ کارکنان دانشگاه شیراز است. با استفاده از روش نمونه‌گیری تصادفی طبقه‌‌ای ساده، 250 نفر انتخاب شدند. ابزار پژوهش شامل دو مقیاس نوع جو سازمانی (محرر، 1391) و مقیاس محقق‌ساختۀ رفتارهای سیاسی سازمانی است. یافته‌های پژوهش نشان می‌دهند تنها یک جو در دانشگاه شیراز غالب نیست و انواع جو توسعه‌‌ای، داخلی و منطقی به‌طور نسبی در دانشگاه رواج دارد. رفتارهای سیاسی سازمانی نیز در دانشگاه شیوع نسبی دارند؛ اما هنوز شیوع آنها به وضعیت بحرانی نرسیده است. این پژوهش نشان می‌دهد میان شیوع انواع جو سازمانی و میزان شیوع رفتارهای سیاسی سازمانی، رابطۀ مثبت و معناداری وجود دارد. از دیدگاه کارمندان، جو داخلی و منطقی به‌طور مثبت و معناداری رفتاهای سیاسی سازمانی (بازی‌‌های سیاسی، بازی‌‌های قدرت و تاکتیک‌‌‌‌های سیاسی) را پیش‌بینی می‌کند. جو گروهی نیز به‌گونه‌ای مثبت و معنادار، بازی‌‌های سیاسی و تاکتیک‌های سیاسی را و به‌طور منفی و معنادار، بازی‌‌های قدرت را پیش‌بینی می‌کند. جو توسعه‌‌ای، هیچ‌یک از رفتارهای سیاسی سازمانی را به‌طور معنادار پیش‌بینی نمی‌کند.

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

Predicting the Prevalence of Organizational-Political Behaviors Based on Different Types of Organizational Climates

نویسندگان [English]

  • Jafar Torkzadeh 1
  • Faezeh Fereidooni 2
1 Shiraz University, Iran
2 Shiraz University, Iran
چکیده [English]

Introduction  
Organizations have been formed according to social needs and for meeting those needs and every organization actualizes its general or particular objectives for the society by performing specific duties (Kodisinghe, 2010). To do this, staff of organizations take fundamental responsibilities to meet organizational objectives and they are considered as the most vital elements and the most fundamental strategies in increasing the effectiveness of the organization (Nabatchi 2007, Zhang & Lee 2010). In other words, organizations are formed by individuals with their personal plans acting as if to achieve power and influence on others. Such work plan or game is called the organizational policy world (Rezaeian, 2010). Moreover, individuals’ attempts in meeting their own objectives lead to appearance of political behaviors in an organization. Besides, one of the variables effective on staffs’ political behavior is the type of climate governing the organization (Litween & Strinch 2005) so that it has the same result and it determines the political behavior of individuals and groups in the organization (Pritchardand, R and Karasick 1973; Schneider 1972). Therefore, studying and analyzing the prevalence of organizational-political behaviors in different organizational climates are of great importance. In other words, organizational climate surrounds all aspects of the work life of the members of the organization and also has a significant effect on employees’ behavior and therefore the effectiveness and efficiency of the university. So the organizational climate affects the employees’ organizational, social, administrative and political dimensions. This study is to investigate the relationship between different types of organizational climates and the prevalence of organizational political behaviors at Shiraz University.
 
Material & Methods 
The present study is descriptive and correlational. The statistical society of the research includes the whole staff of Shiraz University, of whom research subjects were selected randomly based on gender, working background, and educational status. The data was gathered by two scales of organizational-political behavior based on political games aspects, political tactics, and power games in form of 60 questions of five options from the type of Likert Spectrum and also Moharer’s organizational climate scale (2011) based on four types of developmental, internal, logical, and collective climates in the form of four-option questions similar to Likert Spectrum. Validity and reliability of tools were measured by Question-Analysis Method and Cronbach’sAlpha. Besides, the Variance Analysis Method, repeated measurements, mono-sample T-test, and Multi-Variable Regression Analysis were used to analyze the research questions.
 
Discussion of Results & Conclusions
From staffs’ view, the prevalence level of political behavior in Shiraz University has been relative but it has not reached the critical status. The dominant political behavior is political tactics. Other findings demonstrate that there is not only one dominant organizational climate in the university, but a combination of different developmental, internal processes and a rational organizational climate is prevalent in different departments. Moreover, the ability to predict different organizational climates in the amount of political behaviors prevalence proves the fact that the developmental climate is not the significant predictor of any organizational-political behaviors (political games, power games, and political tactics). The internal process climate is the positive and significant predictor of political behaviors (political games, power games, and political tactics). The rational climate is also the positive and significant predictor of political behaviors (political games, power games, and political tactics) and the collective climate is the positive and significant predictor of political games and tactics and the negative and significant predictor of power games.
 

کلیدواژه‌ها [English]

  • Organizational Climate
  • Political Behaviors
  • Political Games
  • Power Games
  • Political Tactics
  • University

مقدمه و بیان مسأله

سازمان‌ها براساس نیازهای اجتماعی و برای رفع آنها به وجود می‌آیند؛ بنابراین نقش مهمی در بقا و تحول جامعه‌ ایفا می‌کنند. هر سازمانی با انجام‌دادن وظایف چند‌گانه یا تخصصی، اهداف عام یا خاصی را برای جامعه و مردم برآورده می‌کند. درواقع، سازمان‌ها نقش مهمی در رشد و پیشرفت جوامع و انسان‌های امروزی ایفا می‌کنند؛ بنابراین دست‌یابی به اهداف سازمانها به‌صورت کارآمد و اثربخش همواره ضرورتی برای رفاه افراد و کل جامعه به شمار میآید؛در این مسیر کارمندان سازمانها، مسئولیتهایی اساسی را برای تحقق اهداف سازمانی بر عهده می‌گیرند. در جهان رقابتی و به‌سرعت در حال تغییر، موفقیت سازمانها به عملکرد و نگرشکارمندان بستگی دارد (Kodisinghe, 2010). درواقع یکی از مهم‌ترین، گران‌ترین و باارزش‌ترین عناصر و اجزای سازمان‌‌‌‌ها ازجمله دانشگاه‌ها، نیروی انسانی است که بین عوامل دیگر، حیاتی‌ترین عنصر راهبردی و اساسی‌ترین راه برای افزایش اثربخشی و کارآیی سازمان محسوب می‌شود (Nabatchi et al., 2007; Zhang & Lee, 2010). همچنین نقش اساسی در رشد، پویندگی و بالندگی یا شکست و نابودی سازمان‌ها ایفا می‌کند؛ البته تصور اینکه افراد سازمان تنها برای اهداف آن گام برمی‌دارند، بسیار خوشبینانه است؛ زیرا سازمان‌ها از افرادی تشکیل می‌شوند که اهداف و آرزوهای خویش را دارند و علاوه بر تلاش برای تحقق اهداف سازمان، برای رفع نیازها و دست‌یابی به آرزوهای خود نیز می‌کوشند (Robbins & Judge, 2016).

به تعبیر دیگر، سازمان‌‌ها را افرادی با برنامه‌های شخصی تشکیل می‌‌دهند که گویی برای کسب قدرت و نفوذ بر دیگران عمل می‌کنند. این دستور کار یا بازی، دنیای سیاست سازمانی نام دارد (رضائیان، 1389). اقدامات افراد برای دست‎یابی به اهداف خویش نیز سبب بروز رفتارهای سیاسی در سازمان می‌شود. رفتار سیاسی مانند سایر جنبه‌های پویائی سازمانی، فرایند ساده‌ای نیست و از سازمانی به سازمان دیگر و حتی از واحدی به واحد دیگر متفاوت است. یکی دیگر از متغیرهای تأثیرگذار بر رفتار کارمندان، نوع جو سازمانی حاکم بر محیط سازمان است. به گونه‌ای که به گمان لیتوین[1] (2005) جو، منبعی بانفوذ برای شکل‌‌دهی رفتارهاست و ماهیت دو سویه‌ای دارد. یعنی هم نتیجه و هم تعیین‌کنندۀ رفتار افراد و گروه‌‌ها در سازمان است. درواقع یکی از متغیرهای باارزش تشخیص رفتار افراد در سازمان، مطالعه دربارۀ جو حاکم بر فضای سازمان است (Schneider, 1972; Campbell et al.,  1970; Pritchardand & Karasick, 1973).

جو همچون هاله‌‌ای است که تمام جنبه‌های زندگی کاری اعضای سازمان را احاطه کرده است. مفهوم جو سازمانی بر مجموعه‌ای از ویژگی‌های درونی نسبتاً پایدار سازمان دلالت دارد که آن را از سازمان‌‌های دیگر متمایز می‌کند و بر رفتار کارمندان و درنتیجه اثربخشی و کارآیی سازمان و ازجمله دانشگاه تأثیر چشمگیری دارد. به علاوه، جو سازمانی بر رفتار کارمندان در ابعاد سازمانی، اجتماعی، اداری و سیاسی تأثیر جدی می‌گذارد. به همین دلیل موضوع پیش‌‌بینی شیوع رفتارهای سیاسی در انواع جو سازمانی میان کارمندان دانشگاه شیراز، در این پژوهش بررسی شده است.

سیاست، کوشش دیرینۀ انسان‌شناسی است که از آغاز تمدن وجود داشته است؛ ازاین‌رو چیزی نیست که فقط در سازمان‌های امروزی وجود داشته باشد؛ اما باید گفت امروزه سازمان‌ها، زمینۀ باروری و پرورش و رشد سیاست‌اند (Hoy & Miskel, 2013؛ مشبکی، 1385: 84) و سیاست یکی از واقعیت‌های زندگی سازمانی محسوب می‌شود (Hoy & Miskel, 2013).

اینکه سازمان از افراد و گروه‌هایی تشکیل می‌شود که ارزش‌ها، اهداف و منافع مختلف دارند، حقیقتی انکارناپذیر است و این امر سبب می‌‌شود بر سر دست‎‌یابی به منابع کمیاب سازمانی اختلاف، تعارض و تضاد به وجود آید. شاید این واقعیت که تخصیص منابع محدود سازمان به تفسیر و تعبیر نیاز دارد، ازجمله عوامل پیدایش سیاست در سازمان محسوب ‌شود (رابینز، 1396). سیاست‌های سازمانی و رفتارهای سیاسی، فعالیت‌هایی‌اند که به کارمندان این امکان را می‌دهند تا بدون نیاز به طی‌کردن مسیرهای رسمی و اداری مناسب به اهداف خود در سازمان دست یابند (Zaidi & Gull, 2012). برخی دیدگاه‌ها سیاست سازمانی را چنین تعبیر می‌کنند: استفاده از قدرت برای نفوذ در فرایندهای تصمیم‌‌گیری یا اطمینان حاصل‌کردن از اینکه رهاوردهای یک وضعیت برای شخصی قدرتمند، مطلوب‌اند یا نه. همچنین سیاست در سازمان، فرایند ساخت ائتلاف برای دست‌یابی به کنترل موقعیت و تضمین رهاوردی مثبت برای ائتلاف، تعریف شده است (Kacmar & Ferris, 1993).

رفتار سیاسی شامل اقدامات نفوذی ارادی است که برای حمایت یا افزایش منافع شخصی افراد یا گروه‌ها انجام می‌شود. تأکید بر منافع شخصی، تعیین‌کنندۀ این نوع از نفوذ اجتماعی است. مدیران جهت ایجاد توازن میان منافع شخصی و سازمانی کارمندان بسیار تلاش می‌کنند. وقتی توازن مناسبی حاصل شود، این احتمال وجود دارد که منافع شخصی در خدمت منافع سازمانی قرار گیرند. وقتی منافع شخصی به منافع سازمانی صدمه می‌زنند یا درصدد ازبین‌بردن آنها برمی‌آیند، رفتار سیاسی به نیرویی منفی تبدیل می‌شود (Krinter & Kinicki, 2013). به علاوه رفتارهای سیاسی در سازمان طیف گسترده‌‌ای دارند و برای نفوذ در افراد سازمانی و تحقق اهداف و خواسته‌‌ها و پیشبرد سریع‌تر امور به کار می‌‌روند؛ این قبیل رفتارها شامل موارد زیر می‌شوند:

تاکتیک‌‌های سیاسی[2] شامل مواردی مانند چاپلوسی‌کردن[3]، ایجاد شبکۀ ارتباطی[4]، مدیریت اطلاعات[5]، مدیریت برداشت‌ها و ادراکات[6]، ائتلاف‌سازی[7] و سپرِبلاسازی دیگران[8] است (Appelbaum & Hughes, 1998؛;Krinter & Kinicki, 2013  Rollinson & Broadfield, 2002؛ Hoy & Miskel, 2013؛ رضائیان، 1389).

بازی‌های سیاسی[9] شامل مواردی مانند شورش‌گری[10]، ایجاد بازی‌‌های قدرت[11]، توجه به رویکرد بازی‌‌های قدرت‌محور[12]، امپراتوری‌‌سازی[13]، قدرت تخصص[14]، ایجاد قدرت فرمانروایی[15]، قدرت رقابتی[16]، ایجاد اردوهای رقابتی[17]، بازی تغییر[18]، بازی افشاگرانه و تخریب رقیبان[19] و ترک‌تازی[20] است (Luthans, 1998؛Hoy & Miskel, 2013; Rollinson & Broadfield, 2002).

بازی‌های قدرت[21] نیز شامل مواردی همچون ترک سازمان[22]، اعتراض[23] و وفاداری[24] است (Hoy & Miskel, 2013; Krinter & Kinicki, 2013; Luthans, 1998).

 

بازی‌های سیاسی

این دسته از بازی‌‌ها بیشتر هنجارشکنانه و ستیزه‌‌جویانه‌اند که با هدف به‌دست‌آوردن قدرت یا ازبین‌بردن قدرت حریف یا پیشی‌گرفتن از حریف در نوعی مسابقۀ قدرت استفاده می‌‌شوند.


جدول 1 - بازی‌‌های سیاسی

عنوان

شرح

شورش‌گری

 این بازی برای مقاومت دربرابر اختیار رسمی یا دربرابر دستورات مافوق صورت می‌‌گیرد. گاهی دستوراتی از جانب مقامات رسمی صادر می‌شود که همه با آن موافق نیستند و برای اجرای دقیق آن تمایلی ندارند. در اینگونه موارد افراد سعی می‌کنند از دستورات صادرشده سرپیچی کنند و با کم‌‌کاری و انجام‌ندادن کار طبق دستور و... مخالفت خود را نشان دهند.

ایجاد بازی‌‌های قدرت

 

افراد از این بازی برای ایجاد و تحکیم پایه‌های قدرت خود استفاده می‌کنند. زیردستان سعی می‌کنند خود را به منابع قدرت یا مقامات ارشد نزدیک کنند؛ سپس با انجام اعمالی، اظهار وفاداری کنند. افرادی که قدرت اندکی در سازمان دارند، با استفاده از این روش در پی کسب حمایت بالادستان و منابع قدرت‌اند تا از این طریق به تدریج به قدرت دست یابند.

رویکرد بازی‌های قدرت‌محور

 

 

بیشتر میان همکاران صورت می‌گیرد و به بازی ایجاد اتحاد تبدیل می‌شود. هر یک از افراد سازمان خواسته‌‌های خود را (درون سازمان) توسعه می‌دهند و در پی حامیانی برای رسیدن به خواسته‌های خود هستند؛ یا اینکه گروهی از افراد پیرامون مسئله‌‌ای نگران‌اند و به‌دنبال رهبری غیررسمی‌اند که به‌طور مؤثر از موقعیت آنها حمایت کند.

امپراتوری‌سازی

 

در این بازی افراد در سازمان به‌ویژه مدیران میانی، به‌دنبال کسب منابع و منافع بیشتر برای خود هستند و ازطریق جذب زیردستان و گروه‌ها، پایه‌‌های قدرت و حیطۀ قلمرو خود را گسترش می‌دهند. به‌دست‌آوردن قدرت در بیشتر سازمان‌‌ها ازطریق بازی بودجه‌‌بندی اتفاق می‌افتد. مدیران به‌دنبال سهم نامتناسبی از کل بودجه‌اند و برای دست‎یابی به منابع کمیاب با یکدیگر رقابت می‌‌کنند.

قدرت تخصص

 

به‌وسیلۀ افراد متخصص انجام می‌گیرد که مهارت‌ها و تخصص موردنیاز سازمان را دارند. این افراد با تأکید بر دانش خود و منحصربه‌فردبودن آن سعی در به‌دست‌آوردن قدرت دارند؛ برای مثال فردی که موقعیت خود را در خطر ببیند، سعی می‌کند تخصص خود و کاری را که در سازمان انجام می‌دهد، مهم جلوه دهد تا خطر برطرف شود و قدرت در معرض خطرِ او برگردد.

ایجاد قدرت فرمانروایی

 

 

در این بازی هرکس قدرت قانونی داشته باشد، بر زیردستان حکمرانی می‌کند. هرچند ممکن است این افراد نسبت به افراد مافوق خود قدرت کمتری داشته باشند، از همان قدرت اندک برای حکمرانی بر زیردستان خویش استفاده می‌‌کنند و با اعمال قدرت بر دیگران ضعف خویش را جبران می‌کنند.

 قدرت رقابتی

 

 

 

 

این بازی بیشتر میان افراد دارای قدرت قانونی (رسمی) و افراد دارای قدرت تخصصی انجام می‌گیرد. در این بازی افراد و واحدها می‌خواهند رقیبان خویش را شکست دهند یا از‌ میان بردارند. در این بازی هر فرد یا گروهی از افراد، هدفی را در اولویت قرار می‌‌دهند که ممکن است با هدف فرد یا گروه دیگر در تعارض باشد. به همین دلیل میان آنها کشمکش‌‌هایی صورت می‌گیرد.

ایجاد اردوهای رقابتی

 

نوعی بازی رقابتی است که در آن تنها دو گروه یا دو ائتلاف در مقابل هم قرار می‌گیرند. این دو گروه تقریباً در یک سطح قرار دارند. آنها با یکدیگر رقابت می‌کنند تا قدرت را به دست گیرند. این بازی‌ها معمولاً از روی دشمنی و بدون وقفه است و بازنده و برنده نیز دارد.

بازی‌‌‌های تغییر

 

 

نوعی بازی سیاسی است که در آن فرد یا گروهی از افراد سعی می‌کنند با استفاده از سیستم قانونی اختیار، تغییراتی راهبردی در سازمان ایجاد کنند. اگر این افراد یا گروه‌ها در ایجاد تغییر در واحد موردنظر موفق شوند، قدرت زیادی کسب خواهند کرد.

بازی افشاگرانه و تخریب رقیبان

نوعی بازی است که امروزه در سازمان‌ها بسیار شایع شده است؛ در این بازی افراد سعی می‌کنند با لودادن و ردکردن خطاهای همکاران خود در محیط کار، از آنها انتقام بگیرند.

ترک‌تازی

 

این بازی در بالاترین رده‌‌های سازمانی انجام می‌گیرد. هدف آن عزل‌کردن صاحبان قدرت یا ایجاد تغییری اساسی در سطح سازمان است و معمولاً گروهی از افراد شورشی به‌صورت متحد آن را انجام می‌‌دهند. در پایان اگر این افراد بازنده شوند، برای همیشه ضعیف می‌شوند.


تاکتیک‌های سیاسی

تاکتیک به روش‌‌ها و شیوه‌‌های کنش در یک زمینه و موقعیت اطلاق می‌شود و بیشتر به‌صورت محافظه‌‌کارانه، پنهان‌‌کارانه و تعاملی انجام می‌‌گیرد. تاکتیک‌‌های سیاسی نیز با بهره‌‌گیری از همین ویژگی برای به‌دست‌آوردن قدرت یا تأمین منافع و حفظ قدرت موردنظر استفاده می‌شوند.

 

 

جدول 2 - تاکتیک‌‌‌های سیاسی

شرح

عنوان

فرد سعی می‌کند با لطف و محبت و کمک به دیگران، توجه آنها را به خود جلب کند و این کمک و لطف و توجه نیز باید جبران شود.

چاپلوسی

 

فرد شروع به برقراری ارتباط با افراد بانفوذ و صاحب قدرت می‌کند. چنین افراد بانفوذی لزوماً در مناصب و موقعیت‎‌های مهم نیستند؛ بلکه قدرت آنها به‎‌دلیل دسترسی‌شان به اطلاعات مفید است.

ایجاد شبکۀ ارتباطی

 

افراد با کسب اطلاعات مهم و بحرانی، استفاده از آنها و انتشار آنها میان دیگران، سعی می‌کنند وابستگی دیگران را به خود بالا ببرند و به منافع شخصی خود دست یابند.

مدیریت اطلاعات

فرد تلاش می‌کند با انجام اعمالی ازجمله پوشیدن لباس مناسب، داشتن رفتار مناسب و برجسته‌نشان‌دادن موفقیت‌های خود، تصویری مناسب از خود ارائه دهد و خود را فردی فهمیده، دلسوز، مهم و اهل معاشرت به دیگران معرفی کند.

مدیریت برداشت‌ها و ادراکات

 

افرادی که اهداف مشترکی دارند، تلاش می‌کنند با اتحاد و وحدت به آنها دست یابند.

ائتلاف‌سازی

افرادی که کار را به‌خوبی انجام نداده‌اند، سعی می‌کنند تقصیر را به گردن دیگری بیندازند و با سرزنش‌کردن دیگران خود را از مخمصه نجات دهند.

سپرِبلاگیری

 


بازی‌های قدرت

اینگونه رفتارهای سیاسی بیشتر در مواقعی به کار گرفته می‌شوند که زمینۀ اعمال انواع دیگر رفتارهای سیاسی (بازی‌‌های سیاسی و تاکتیک‌‌های سیاسی) به هر دلیل وجود نداشته باشد یا ازطرف بازیگر، مشروع و مقبول تلقی نشود؛ از‌این‎‌رو به نوعی تیر آخر ترکش محسوب می‌‌‌شوند.

 

جدول 3 - بازی‌‌های قدرت

شرح

عنوان

افراد سازمان را ترک می‌کنند و محل کار دیگری پیدا می‌کنند.

1- ترک سازمان

این دسته از افراد با ماندن در سازمان و نقش‌بازی‌کردن، سعی می‌کنند سیستم را تغییر دهند.

2- اعتراض

این دسته از افراد با ماندن در سازمان و عمل‌کردن طبق انتظارات آن، وفاداری خود را نشان می‌دهند.

3- وفاداری

 

دروری و روم[25] (1990) رفتار سیاسی و سیاست را به‌ معنای به‌کارگیری قدرت برای اعمال نفوذ بر فرایند تصمیم‌گیری و رسیدن به نتیجۀ دلخواه می‌‌دانند. به اعتقاد اشنایدر[26] (1990) و اشکنازی و همکاران[27] (2000) رفتار افراد در سازمان، از ویژگی‌‌های شخصیتی فرد و ماهیت محیط عمومی سازمان یا همان جو سازمانی تأثیر می‌گیرد. کارمندان در سازمان براساس فضای حاکم بر سازمان یا به تعبیر دیگر محیط سازمان، رفتارهایی از خود بروز می‌‌دهند. درواقع جو حاکم بر سازمان است که زمینۀ بروز رفتارهای خاصی را ازسوی کارمندان ایجاد می‌کند. به علاوه رفتارهای سیاسی، الزاماتی را ازجمله گرایش‌های شغلی (Vigoda, 2000)، رضایت شغلی (Zaidi & Gull, 2012)، مدیریت منابع انسانی (Vigoda, 2001) و درنهایت جو و فضای سازمانی (Vigoda-Gadot, 2006) دارند.

جو سازمانی مجموعه‌‌ای از ویژگی‌‌های محیط کاری است که افراد در آن به سر می‌‌برند و نشان‌دهندۀ چگونگی احساسات افراد و چگونگی عمل بر مبنای آن احساسات است. درواقع جو سازمانی، واکنش‌های هیجانی افراد به وقایع سازمان (Haakonsson et al., 2007) و ازجمله عوامل شکل‌دهی روابط درون‌سازمانی و نظرات کارمندان است (Lewis et al., 2004). درواقع جو سازمان شامل الگوهایی است که رفتار کارمندان را هدایت می‌کنند (Liu et al., 2004)؛ به تعبیر دیگر مجموعه‌‌ای از نگرش‌‌ها، ارزش‌‌ها، عقاید و انتظارات محیط کاری است که الگوی فعالیت‌‌های سازمانی را توصیف می‌کند و تأثیرات معناداری بر رفتار کارمندان دارد (Rose et al., 2002; Rose & Waterhouse, 2004; Stringer, 2002). منبع توصیف و تبیین جو، ادراکات و احساسات مشترک افراد از ویژگی‌‌های عینی و محسوس سازمان است (Halpin & Croft, 1993; Holloway, 2012). همچنین به گمان لوتانز[28] (1998) و رینالدز[29] (2006) جو سازمانی به مواردی اشاره می‌‌کند که بر روابط میان اشخاص، ارتباط‌ها و تصمیم‌‌گیری در سازمان اثر می‌گذارد. جو، بخش آشکارشدۀ شیوه‌‌ها و الگوهای زیربنایی است که به‌صورت غیرآشکار در پیش‌‌فرض‌‌ها، مصداق‌ها، باورها و اعتقادات نهفته است و فرهنگ را می‌‌سازد.

جو سازمانی موضوع جالب و مفیدی برای پژوهش‌‌های کاربردی در حوزۀ مدیریت سازمان‌‌هاست (Kundu, 2007)؛ ازاین‌رو تاکنون پژوهشگران و صاحب‌نظران زیادی با بررسی آن، انواع و چارچوب‌‌های گوناگونی از آن ارائه کرده‌اند؛ برای مثال هالپین و کرافت (1993) جو را شامل جو بسته، باز، خودمختار، پدرانه و کنترل‌شده می‌‌دانند. برخی نیز جو مقتدرانه و مشارکتی را مطرح می‌‌کنند و برخی دیگر جو سازمانی را به جو ملاحظه‌‌گر، صمیمی، بی‌تعهدی و جو مبتنی بر بهره‌‌وری تقسیم می‌کنند؛ ازجمله جدیدترین نظریه‌‌ها دربارۀ جو سازمانی، الگوی مربوط به بورتون و همکاران (2004؛ 2015) است. طبق نظر آنها جو سازمانی شامل جو توسعه‎‌ای[30]، جو منطقی[31]، جو داخلی[32] و جو گروهی[33] است. جو داخلی،با مقاومت بالا در مقابل تغییر و تنش بالا مشخص ‌می‌شود. در چنین جوی تعارضات بسیاری وجود دارد و پاداش‌ها به‌صورت نامساوی به افراد داده می‌شود؛ ازاین‌رو واکنش‌هایی نظیر شرم، خستگی و ناامیدی بر سازمان حاکم می‌شود. کارمندان در این جو بر این باورند که توانایی و منابع کافی برای رویارویی با تغییرات را ندارند؛ ازاین‌رو تغییرات را رویدادهایی نامطلوب تلقی می‌کنند و از آنها استقبال نمی‌کنند. این ادراک‌های منفی افراد بر عملکرد و پردازش اطلاعات آنان تأثیر می‌گذارد؛ بنابراین در جو داخلی، افراد علاقه‌ای برای به‌اشتراک‌گذاشتن اطلاعات ندارند. درنتیجه در سازمان‌هایِ با جو داخلی، فضای دلسردی بر روابط میان افراد حاکم می‌شود و افراد تلاش چشمگیری برای تحقق مطلوبیت‌های سازمانی انجام نمی‌دهند (Burton et al., 2015; 2006).

در جو منطقی مقاومت کارمندان دربرابر تغییر کم و میزان تنش و تعارض میان افراد بالاست؛ بنابراین عکس‌العمل احساسی در چنین شرایط جوی، خشم، عصبانی‌شدن، اضطراب و ترس است. در این نوع جو کارمندان معتقدند منابع کافی برای برخورد با تغییر را دارند؛ ازاین‌رو از تغییر در پردازش اطلاعات خود استقبال می‌کنند (Burton et al., 2015; 2006). به علاوه کارمندان به اعتراف‌کردن به اشتباهات خود تمایلی ندارند؛ اما ممکن است در آغاز راه و مسئولیت‌پذیری پیش‎قدم باشند. در چنین جوی برانگیختگی و فعال‌سازی از جانب سازمان مشاهده می‌شود و خواسته‌ها و نیازهای افراد در نظر گرفته نمی‌شود؛ ازاین‌رو چنانچه تلاشی در زمینۀ تحقق اهداف صورت بگیرد، از روی میل و رغبت نیست و رضایت حاصل نمی‌شود.

جو گروهیبا مقاومت بالا دربرابر تغییر و تنش بالا مشخص می‌شود. در چنین جوی نوع احساسات غالب، متانت، آسایش و آرامش است. این نوع جو، بر اطلاعات داخلی مربوط به سازمان متمرکز است و اطلاعات خارجی را نادیده می‌گیرد ( 2006؛Burton et al., 2015). در جو گروهی روابط بین‌فردی، مثبت است؛ زیرا افراد تمایل زیادی برای به‌اشتراک‎‌گذاشتن اطلاعات دارند؛ اما آنها ضرورت‌ها و الزامات پیش‌قدم‌شدن در تصمیم‌گیری را به رسمیت نمی‌شناسند. به طور کلی در جو گروهی افراد با تشکیل گروه‌های غیررسمی تنها به خواسته‌های گروه علاقه نشان می‌دهند و به اهداف و مطلوبیت‌های سازمانی توجه نمی‌کنند. در جو گروهی افراد تنها به‌دنبال تحقق‌یافتن اهداف گروه خود هستند و به تحقق اهداف سازمانی تمایلی نشان نمی‌دهند.

جو توسعه‌ای، جوی است که در آن وقایع کمی دربارۀ تعارض وجود دارد. روحیه در سطح بالایی است و مقاومت دربرابر تغییرات کم است؛ زیرا این مقاومت‌ها، وقایع خاصی‌اند که کارمندان تجربه می‌‌کنند و موجب شکل‌‌گیری این احساس در کارمندان می‌‌شود که منابع و کاردانی کافی برای روبه‌روشدن با تغییرات را دارند و همچنین احساس می‌‌‌کنند وقایع جدید، معمولاً خوشایندند. احساسات بعدی به قرار زیر است: اشتیاق، هیجان و شادی؛ با درنظرداشتن ارتباط میان احساسات با اقدامات احتمالی، انتظار می‌‌رود در چنین سازمان‌‌هایی اطلاعات، مشتاقانه میان افراد جریان داشته باشد. علاوه بر این در چنین سازمان‌‌هایی افراد مشتاقانه مسئولیت تصمیم‌‌گیری را بر عهده می‌گیرند و فعالانه عمل می‌‌کنند (Burton et al., 2004; 2015).

 

 

جدول 4 - ویژگی‌‌های جو سازمانی

جو داخلی

جو منطقی

جو گروهی

جو توسعه‌ای

مقاومت دربرابر تغییر در سطح بالایی قرار دارد.

مقاومت دربرابر تغییر در سطح پایینی قرار دارد.

مقاومت دربرابر تغییر در سطح بالایی قرار دارد.

مقاومت دربرابر تغییر در سطح پایینی قرار دارد.

میزان تنش زیاد است.

میزان تنش زیاد است.

میزان تنش کم است.

میزان تنش کم است.

تعارض میان افراد در سطح بالایی قرار دارد.

تعارض میان افراد در سطح بالایی قرار دارد.

تعارض میان افراد در سطح پایینی قرار دارد.

تعارض میان افراد در سطح پایینی قرار دارد.

افراد دربرابر تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهند.

تغییر ازسوی افراد تا حدودی پذیرفته می‌شود.

افراد دربرابر تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهند.

افراد از تغییرات سازمانی با روی باز استقبال می‌کنند.

واکنش‌‌های هیجانی مانند شرمساری، خستگی، فرسودگی، دلسردی و بی‌اعتنایی وجود دارند.

واکنش‌‌های هیجانی مانند پریشانی، عصبانی‌‌شدن، اضطراب، افسردگی و دلسردی وجود دارند.

واکنش‌‌های هیجانی مانند راحت‌‌طلبی، آسان‌گرفتن امور، آسایش و آسودگی وجود دارند.

واکنش‌‌های هیجانی مانند خرسندی، رضایت، برانگیختگی و شادی وجود دارند.

جو ناخوشایندی میان افراد حاکم است.

جو ناخوشایندی میان افراد حاکم است.

جو خوشایندی میان افراد حاکم است.

جو خوشایندی میان افراد حاکم است.


 

 

از آنجا که دیدگاه بورتون و همکارانش (2004; 2015) ازلحاظ ماهیتی با متغیر دوم پژوهش یعنی رفتارهای سیاسی مرتبط است و نیز با توجه به جدیدبودن این دیدگاه، در این پژوهش سعی شده است از منظر جو سازمانی به مقولۀ رفتارهای سیاسی نگریسته شود. کیفیت و میزان اثربخشی دانشگاه‌ها امری بسیار مهم است؛ زیرا در جوامع امروزی، نظام آموزش عالی از مهم‌ترین نظام‌‌های اجتماعی است که در نقش یکی از عوامل اصلی و مؤثر در تحولات اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی ایفای نقش می‌‌کند و دانشگاه‌‌ها، نقش‌ها و کارکردهای ویژه‌‌ای در توسعه و بهسازی جامعه دارند؛ ازاین‌رو هرگونه تلاش برای بهسازی و ارتقای اثربخشی دانشگاه، زمینۀ خدمت‌رسانی بهتر و مؤثرتری را به اجتماع و محیط پیرامون فراهم می‌کند.

بر این اساس دانشگاه‌ها باید بکوشند با توسعۀ انسجام درونی، زمینۀ اثربخشی هرچه بیشتر خود و پاسخ‌گویی به محیط را فراهم کنند. بر این اساس شناسایی متغیرهای تأثیرگذار بر کیفیت، اثربخشی و انسجام درونی دانشگاه مهم است و بررسی رفتارهای سیاسی سازمانی و جو سازمانی رایج و شایع در دانشگاه، با توجه به نقش و تأثیری که در کیفیت انسجام، اثربخشی و پاسخ‌گویی دانشگاه دارند، ضروری است؛ بنابراین پژوهش حاضر در صدد است با بررسی شیوع رفتارهای سیاسی، شیوع انواع جو سازمانی میان کارمندان دانشگاه را پیش‌بینی کند.

 

مروری بر پژوهش‌‌‌های پیشین

براساس جستجوهای انجام‎‌شده، هیچ پژوهش منسجمی وجود ندارد که به‌طور مستقیم رفتارهای سیاسی را بررسی یا شیوع رفتارهای سیاسی در انواع جو سازمانی را پیش‌بینی کرده باشد. تنها نتایج برخی پژوهش‌ها، مرتبط با این پژوهش است.

پژوهش ویگودا - گودات[34] (2006) با عنوان «سبک‌های رهبری، سیاست سازمانی و عملکرد کارمندان»، ثابت می‌کند سیاست سازمانی، نقش تعدیل‌گری بر ارتباط میان رهبری، عملکرد و رفتار شهروندی دارد. به علاوه ارتباط مستقیمی میان عملکرد و رهبری وجود دارد.

یافته‌های پژوهش زیدی و گایل[35] (2012) با عنوان «تأثیر سیاست سازمانی بر رضایت شغلی کارمندان بخش بهداشت و درمان»، نشان می‌دهند میان ادراک سیاست سازمانی و سطح رضایت کارمندان رابطه‌ای منفی وجود دارد؛ بدین معنا که درک بالا از سیاست سازمانی، سبب کاهش سطح رضایت شغلی و درک پایین از سیاست سازمانی، سبب افزایش سطح رضایت شغلی کارمندان می‌شود.

براساس مطالعۀ ویگودا[36] (2000) با عنوان «سیاست سازمانی، نگرش شغلی و پیامدهای کاری»، مشخص می‌شود میان ادراک سیاست سازمانی و نگرش‌های شغلی (ازجمله رضایت شغلی و تعهد سازمانی)، رابطۀ منفی و معناداری وجود دارد. همچنین میان ادراک کارمندان از سیاست سازمانی و ترک سازمان، ارتباط منفی و معناداری وجود دارد و ادراک از سیاست سازمانی رابطۀ مثبت و معناداری با غفلت و مسامحۀ کاری کارمندان دارد.

هریس و همکارانش[37] (2005) نیز در پژوهش خود نشان می‌دهند به‌طور کلی رابطۀ مثبت و معناداری میان ادراک سیاست سازمانی و فشارهای شغلی وجود دارد که کارمندان تحمل می‌کنند.

باعرض و هادوی‌نژاد (1390) در پژوهش خود با عنوان «رابطۀ میان ادراک سیاست سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی در دانشگاه‌های دولتی شهر تهران: تبیین نقش تعدیل‌گر معنویات سازمانی»، به این نتیجه دست یافتند که معنویات سازمانی، رابطۀ منفی میان ادراک سیاست سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی را به‌طور معناداری تعدیل می‌کنند.

رحیم‌نیا و حسن‌زاده (1388) در پژوهش خود با عنوان «بررسی تأثیر ادراک پرسنل سازمان از فضای سیاسی ازطریق عدالت سازمانی درک‌شده بر میزان ارتباط‌گریزی آنها»، تأثیر مستقیم ادراک از فضای سیاسی بر میزان ارتباط‌گریزی را تأیید کردند؛ اما تأثیر غیرمستقیم ادراک پرسنل از فضای سیاسی بر میزان ارتباط‌گریزی ازطریق ادراک عدالت سازمانی را رد کردند. با توجه به نتایج بیان‌شده، مدیران بهتر است برای تسهیل و تسریع ارتباط میان کارکنان، به فضای سیاسی سازمان و ادراک کارکنانشان از آن توجه کنند؛ زیرا این مسئله ممکن است سبب افزایش کارآیی و بهره‌وری سازمان شود.

مطالعۀ رضائیان و همکاران (1390) با عنوان «به‌کارگیری تدابیر سیاسی بر مبنای سبک‌های حل مسئله» نشان می‌دهد ارتباط مثبتی میان قضاوت عاطفی با چاپلوسی، استفادۀ سیاسی از اطلاعات، ایجاد الزام اخلاقی، معاشرت با افراد دارای نفوذ و ایجاد پایگاه حمایتی وجود دارد. همچنین میان قضاوت منطقی با چاپلوسی، استفادۀ سیاسی از اطلاعات، ایجاد الزام اخلاقی، معاشرت با افراد دارای نفوذ و ایجاد پایگاه حمایتی ارتباط معکوسی وجود دارد. میان ادراک شهودی با استفادۀ سیاسی از اطلاعات و ایجاد الزام اخلاقی، ارتباط و همسویی وجود دارد. ادراک حسی نیز با چاپلوسی، استفادۀ سیاسی از اطلاعات و ایجاد الزام اخلاقی رابطۀ معکوس دارد.

گال[38] (2008) در پژوهش خود با هدف بررسی این مسئله که ادراک کارمندان از سازمانشان چگونه است و کارمندان به چه صورتی در مقابل تغییرات به‌وجودآمده در سازمان که ناشی از تغییرات جو سازمانی است، واکنش نشان می‌‌دهند، به این نتیجه دست یافت که میان پنج بعد جو سازمانی از دیدگاه کارمندان (چه کارمندانی که در پست مدیریتی‌اند و چه کارمندانی که در سایر پست‌‌ها مشغول به کارند) تفاوت معناداری وجود ندارد. درواقع جنسیت و سمت کارمندان در ادراکشان از جو اهمیت چندانی ندارد.

یافته‌‌های پژوهش لطیف و همکاران[39] (2010) با عنوان «بررسی رابطۀ بین جو سازمانی و رضایت شغلی پرستاران در بنگلادش»، نشان می‌دهند با وجود اینکه پرستاران درک متوسطی از جو سازمانی و رضایت شغلی دارند، میان جو سازمانی و رضایت شغلی رابطۀ مثبت و معناداری وجود دارد. اگرچه در این مطالعه اثر علی جو سازمانی بر رضایت شغلی بررسی نشده است، ارتباط معنادار آنها برای تعیین و بهبود ابعاد جو سازمانی ضروری و مهم است؛ بنابراین سیاست‌گذاران و مدیران با تأکید بر ایجاد فضای مساعد و دلگرم‌‌کننده در سازمان باید زمینه‌‌های افزایش رضایت شغلی کارمندان را فراهم کنند.

هونگ و کائور[40] (2008)، در پژوهش خود با عنوان «رابطۀ بین جو سازمانی، شخصیت و امید به زندگی پرستاران در مالزی» بیان می‌کنند میان ابعاد ساختار، پاداش و حمایت جو سازمانی با امید به زندگی پرستاران رابطۀ منفی و معناداری وجود دارد.

آگاستاس[41] (2008)، در پژوهش خود با عنوان«تأثیر حرفه، موقعیت و جو سازمانی با اوضاع اخلاقی در بین 267 نفر از کارکنان بخش خصوصی در مسکو» بیان می‌کند میان ابعاد صداقت، تضاد، مسئولیت‌پذیری، پاداش، استاندارد و جو سازمانی با ابعاد قوانین و رویه‌ها، دلسوزی و ابزارگرایی جو اخلاقی رابطۀ معناداری وجود دارد.

در پژوهشی که جعفری (1390) با عنوان «بررسی رابطۀ نوع جهان‌‌بینی رهبری و جو سازمانی در دانشگاه شیراز» انجام داده است، نتایج زیر به دست آمده است: 1- نوع جهان‌‌بینی غالب از دیدگاه اعضای هیئت علمی، جهان‌بینی کارآفرینی و از دیدگاه کارمندان جهان‌‌‎‌بینی تنظیمی است. 2- از دیدگاه کارمندان و اعضای هیئت علمی جو سازمانی حاکم بر دانشگاه جو منطقی است. 3- از دیدگاه کارمندان و اعضای هیئت علمی میان میانگین جهان‌‌بینی تنظیمی با جهان‌بینی اجتماعی، شبکه‌ای و کارآفرینی تفاوت معناداری وجود دارد؛ اما میان میانگین جهان‌‌بینی اجتماعی، شبکه‌‌ای و کارآفرینی تفاوت معناداری مشاهده نشده است. 4- از دیدگاه کارمندان و اعضای هیئت علمی رابطۀ نوع جهان‌‌بینی رهبری و نوع جو سازمانی، در بیشتر موارد مثبت و منفی است. 5- از دیدگاه کارمندان و اعضای هیئت علمی نوع جهان‌بینی رهبری در بیشتر موارد پیش‌‌بینی‌کنندۀ معنادار نوع جو سازمانی بوده است. 6- از دیدگاه کارمندان زن و مرد نوع جهان‌بینی رهبری در برخی موارد پیش‌‌بینی‌کنندۀ معنادار نوع جو سازمانی بوده است. 7- از دیدگاه کارمندان با سابقه‌های کاری مختلف، نوع جهان‌‌بینی رهبری در برخی موارد پیش‌‌بینی‌کنندۀ معنادار نوع جو سازمانی بوده است.

زارع و همکاران (1389) در پژوهش خود با عنوان «بررسی رابطۀ جو سازمانی با استرس شغلی و خلاقیت کارمندان (مرد و زن) اداری آموزش‌وپرورش استان آذربایجان غربی» نشان دادند تأثیر جو به‌طور همزمان بر استرس شغلی و خلاقیت کارمندان معنادار بوده است و همچنین میان جو و جنسیت تفاوت معناداری وجود داشته است؛ اما میان خلاقیت و استرس با جنسیت تفاوت معناداری وجود نداشته است.

نتایج پژوهش حمیدی و آصفی (1389) با عنوان «بررسی جو سازمانی و مشارکت در تصمیم‌گیری اعضای هیئت علمی دانشکدۀ تربیت ‌‌بدنی دانشگاه تهران» نشان می‌دهند جو سازمانی حاکم بر دانشکده بسته است. همچنین میزان مشارکت اعضای هیئت علمی در تصمیم‌‌گیری‌‌های دانشکده شامل تصمیم‌‌گیری دربارۀ مسائل آموزشی، پژوهشی، دانشجویی، مسائل مربوط به اعضای هیئت علمی و مدیریتی کم است. میان جو سازمانی و مشارکت در تصمیم‌‌گیری اعضای هیئت علمی ارتباط معناداری مشاهده شده است. از نتایج دیگر این پژوهش این بود که میان جو سازمانی و مشارکت در تصمیم‌گیری از دیدگاه اعضای هیئت‌‌ علمی مرد و زن دانشکدۀ تربیت بدنی تفاوت معناداری وجود ندارد.

محرر (1391) در پژوهش خود با عنوان «بررسی رابطۀ بین منابع قدرت مدیران، جو سازمانی و انسجام سازمانی در شرکت بهره‌‌برداری نفت و گاز زاگرس جنوبی» به این نتایج دست یافت: منبع قدرت اطلاعات بیشترین میانگین و منبع قدرت پاداش کمترین میانگین را دارند، نوع جو سازمانی حاکم بر شرکت جو منطقی است، میانگین انسجام سازمانی پایین‌‌تر از حد کفایت مطلوب برآورد شد، برخی منابع قدرت مدیران پیش‌‌بینی‌کنندۀ معنادار ابعاد انسجام سازمانی و همچنین پیش‌‌بینی‌کنندۀ معنادار انواع جو سازمانی‌اند، برخی منابع قدرت مدیران با واسطۀ برخی از انواع جو سازمانی، پیش‌‌بینی‌کنندۀ معناداری برای ابعاد انسجام سازمانی‌اند.

مطالعه و بررسی پژوهش‌‌ها نشان می‌‌دهد بیشتر مطالعات انجام‌شده در زمینۀ سیاست سازمانی، مفهوم سیاست و برداشت و ادراک کارمندان از سیاست سازمانی را بررسی کرده‌اند؛ زیرا به گمان آنها بررسی رفتارهای سیاسی واقعی در سطح سازمان قدری مشکل است (Drory & Vigoda-Godat, 2010; Vigoda-Godat, 2006)؛ بنابراین باید گفت در این پژوهش رفتارهای سیاسی سازمانی برای نخستین بار به‌صورت کامل بررسی شده است و تاکنون هیچ پژوهشی از این حیث این رفتارها را تحلیل نکرده است. همچنین همان گونه که اشاره شد، موفقیت سازمان‌ها ازجمله دانشگاه‌ها، به‌منزلۀ سازمان‌های آموزشی، از رفتارها و تعامل‌های کارکنان تأثیر می‌گیرد. براساس بررسی‌‌های انجام‌شده پیرامون جو سازمانی این نتیجه به دست می‌آید که جو سازمان مجموعه‌‌ای از ویژگی‌‌های محیط کاری است که افراد در آن به سر می‌‌برند و ازجمله عوامل شکل‌دهی به روابط درون‌سازمانی و نظرات کارمندان است. درواقع جو سازمان شامل الگوهایی است که رفتار کارمندان را هدایت می‌‌کند؛ ازاین‌رو یکی از مهم‌ترین متغیرهای سازمان تلقی می‌شود که بر سایر فرایندهای آن اثرگذار است. بر همین اساس صاحب‌نظران و پژوهشگران، انواع و چارچوب‌های گوناگونی برای آن ارائه کرده‌اند که در این پژوهش یکی از جدیدترین انواع جو براساس طبقه‌‌‌بندی بورتون و همکارانش (2004; 2006; 2008; 2015) و بورتون و اوبل (2004) بررسی می‌شود. بر این اساس پژوهش حاضر درصدد است رفتارهای سیاسی کارکنان و عواملی را بررسی کند که میزان شیوع آنها را پیش‌‌بینی می‌کنند؛ ازجمله این عوامل جو و فضای سازمان است؛ یعنی این پژوهش به دنبال پیش‌‌بینی شیوع رفتارهای سیاسی در شیوع انواع جو سازمانی است که در قالب الگوی مفهومی در شکل 1 ارائه شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جو سازمانی:

داخلی

منطقی

توسعه­ای

 

رفتارهای سیاسی سازمانی:

بازی­های سیاسی

تاکتیک­های سیاسی

بازی­های قدرت

متغیر مستقل(پیش­بین)

متغیر وابسته (ملاک)

 

 

 

 

 


شکل 1- الگوی مفهومی پژوهش

 

 

اهداف پژوهش

1- تعیین جو سازمانی غالب در دانشگاه شیراز.

2- ارزیابی میزان شیوع رفتارهای سیاسی سازمانی و تعیین رفتار سیاسی شایع در دانشگاه شیراز.

3- تعیین قدرت شیوع انواع جو سازمانی در پیش‌‌بینی میزان شیوع رفتارهای سیاسی سازمانی از دیدگاه کارمندان دانشگاه شیراز.

 

روش پژوهش

پژوهش حاضر پیش‌‌بینی شیوع رفتارهای سیاسی در شیوع انواع جو سازمان در دانشگاه شیراز را بررسی می‌کند؛ بنابراین روش آن، توصیفی از نوع همبستگی است.

 

جامعۀ آماری و روش نمونه‌‌گیری

جامعۀ آماری این پژوهش شامل همۀ کارکنان دانشگاه شیراز است که تعداد آنها 1100 نفر است و روش نمونه‌گیری، تصادفی طبقه‌‌ای ساده است. آزمودنی‌ها بر مبنای واحدهای سازمانی، به‌صورت تصادفی برحسب جنسیت، سابقۀ خدمت و مدرک تحصیلی انتخاب شدند.

 

جدول 5 توزیع نمونۀ پژوهش برحسب ویژگی‌های جمعیت‌شناختی

ویژگی‌های جمعیت‌شناختی

تعداد

درصد

جنسیت

مرد

127

51

زن

123

49

سابقۀ خدمت

10- 1

92

37

20- 11

122

49

30- 21

36

14

مدرک تحصیلی

دیپلم

43

17

کاردانی

54

22

کارشناسی

101

41

کارشناسی‌ارشد و بالاتر

50

20

کل

250

 

ابزار پژوهش

برای جمع‌آوری اطلاعات پژوهش از دو مقیاس استفاده شد:

مقیاس محقق‌ساختۀ رفتار سیاسی سازمانی: مبتنی بر ابعاد بازی‌‌های سیاسی، تاکتیک‌‌های سیاسی و بازی‌های قدرت در قالب 60 گویه به‌صورت پنج‌گزینه‌ای از نوع طیف لیکرت است.

مقیاس جو سازمانی (محرر، 1391): این مقیاس مبتنی بر چهار نوع جو توسعه‌‌ای، داخلی، منطقی و گروهی در قالب 23 گویه به‌صورت چهار گزینه‌ای شبیه به طیف لیکرت است.

 

 روایی و پایایی ابزار

محاسبۀ روایی هر یک از ابعاد پرسش‌نامه با استفاده از روش تحلیل گویه، نشان داد همۀ ابعاد این پرسش‌نامه روایی نسبتاً بالایی دارند. همچنین برای سنجش پایایی هر یک از ابعاد این پرسش‌نامه از روش آلفای کرونباخ استفاده شد که همۀ ابعاد، پایایی بالایی داشتند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 


جدول 6 - روایی و پایایی مقیاس رفتارهای سیاسی

مقیاس

زیرمقیاس

طیف ضرایب‌ همبستگی

سطح معناداری

آلفای کرونباخ

 

 

 

 

 

بازی‌‌های سیاسی

شورش‌‌‌گری

86/0- 69/0

0001/0

84/0

بازی ایجاد قدرت

80/0-60/0

0001/0

72/0

بازی قدرت‌محور

77/0- 55/0

001/0- 0001/0

70/0

امپراتوری‌سازی

75/0- 62/0

0001/0

70/0

قدرت تخصص

72/0- 50/0

0001/0

70/0

ایجاد قدرت فرمانروایی

90/0- 80/0

0001/0

91/0

قدرت رقابتی

79/0-64/0

0001/0

84/0

ایجاد اردوی رقابتی

87/0- 780/0

0001/0

88/0

تغییر

90/0-80/0

0001/0

85/0

بازی افشاگرانه و تخریب رقیبان

80/0- 40/0

0001/0- 04/0

73/0

ترک‌‌‌تازی

70/0- 55/0

0001/0

73/0

 

 

 

تاکتیک‌‌های سیاسی

 

 

چاپلوسی

82/0- 56/0

0001/0

83/0

ایجاد شبکۀ ارتباطی

80/0-78/0

0001/0

80/0

مدیریت اطلاعات

70/0- 44/0

100/0- 0001/0

79/0

مدیریت برداشت‌ها و ادراک‌ها

90/0- 84/0

0001/0

92/0

ائتلاف‌سازی

80/0- 40/0

0001/0- 05/0

78/0

سپرِبلاگیری

85/0- 58/0

0001/0

87/0

 

بازی‌‌های قدرت

ترک سازمان

87/0- 72/0

0001/0

90/0

اعتراض

74/0- 67/0

0001/0

78/0

وفاداری

87/0-72/0

0001/0

86/0

 

جدول 7 - روایی و پایایی مقیاس جو سازمانی

مقیاس‌ها

جو توسعه‌ای

جو داخلی

جو گروهی

جو منطقی

جهات مشترک

طیف ضرایب‌ همبستگی

87/0-73/0

89/0- 74/0

96/0- 82/0

90/0- 78/0

70/0- 40/0

سطح معناداری

0001/0

0001/0

0001/0

0001/0

0001/0- 009/0

آلفای کرونباخ

91/0

92/0

70/0

95/0

70/0


 


روش آماری

برای پاسخ‌گویی به پرسش‌‌های پژوهش حاضر از روش تحلیل واریانس اندازه‌گیری‌‌های مکرر، آزمون t تک‌نمونه‌‌‌ای و تحلیل رگرسیون چندمتغیره استفاده شد.

 

یافته‌‌‌های پژوهش

ارزیابی شیوع رفتارهای سیاسی در قلمرو پژوهش

برای تحلیل میزان شیوع رفتار سیاسی، از آزمون t تک‌نمونه‌ای استفاده شد. براساس جدول 8، میانگین ابعاد مختلف رفتارهای سیاسی سازمانی (بازی ‌‌سیاسی، بازی‌‌ قدرت، تاکتیک سیاسی) بالاتر از میانگین معیار متوسط 50% ( 3=2Q) است و براساس  tبه‌دست‌آمده در درجۀ آزادی (249)، تفاوت معناداری میان میانگین این ابعاد و معیار حد متوسط وجود دارد. همچنین میانگین ابعاد مختلف رفتارهای سیاسی سازمانی در دانشگاه شیراز (بازی ‌‌سیاسی، بازی ‌‌قدرت، تاکتیک سیاسی) بالای 75% (4=3Q) است. براساس این نتایج باید گفت رفتارهای سیاسی سازمانی در دانشگاه شیراز به‌طور نسبی شیوع دارند؛ اما به مرحلۀ بحرانی نرسیده‌اند.

 

 

جدول 8 - نتایج آزمون تی تک‌نمونه‌ای برای مقایسۀ رفتارهای سیاسی سازمانی با سطح متوسط 50% (2Q) و سطح بالای 75% (3Q)

رفتار سیاسی سازمانی

ابعاد

تعداد

میانگین

انحراف استاندارد

2 Q

مقدارt

درجۀ آزادی

سطح معناداری

3 Q

مقدارt

درجۀ آزادی

سطح معناداری

بازی سیاسی

 

250

18/3

56%

 

 

3

17/5

 

 

249

0001/0

 

 

4

69/22

 

 

249

 

0001/0

بازی قدرت

16/3

45%

66/5

0001/0

10/29

0001/0

تاکتیک سیاسی

37/3

61%

6/9

0001/0

92/15

0001/0

 


همچنین با توجه به جدول 9، بیشترین میانگین، متعلق به تاکتیک‌های سیاسی، 37/3 و کمترین میانگین، مربوط به بازی‌های قدرت، 16/3 است و با توجه به f به‌دست‌آمده در درجۀ آزادی 249 و 2، تفاوت میان میانگین‌‌ها در سطح 0001/0 معنادار است

 

 

جدول 9 - مقایسۀ میزان شیوع انواع رفتارهای سیاسیسازمانی

متغیر

تعداد

میانگین

انحراف استاندارد

مقدار f

درجۀ آزادی

سطح معناداری

بازی‌های سیاسی

 

250

18/3

56/0

 

14/27

 

249 و 2

 

 

0001/0

بازی‌‌‌های قدرت

16/3

45/0

تاکتیک‌‌های سیاسی

37/3

61/0


 

 

همچنین برای تعیین تفاوت میان میانگین‌‌های رفتارهای سیاسی سازمانی به‌صورت زوجی، آزمون تعقیبی بونفرونی انجام شد و مشخص شد میان انواع رفتارها (بازی ‌‌سیاسی و بازی قدرت)، (بازی سیاسی و تاکتیک سیاسی)، (بازی سیاسی و تاکتیک ‌سیاسی) در سطح 0001/0 تفاوت معناداری وجود دارد. با توجه به اینکه میان تاکتیک‌‌های سیاسی که رایج‌‌ترین نوع رفتار سیاسی سازمانی است و سایر رفتارها، تفاوت معناداری وجود دارد، باید گفت رفتار سیاسی شایع در دانشگاه شیراز، تاکتیک‌‌های سیاسی است.

 

جو سازمانی غالب در دانشگاه

با توجه به جدول 10 بیشترین میانگین، متعلق به جو توسعه‌‌ای و برابر با 37/2 و کمترین میانگین مربوط به جو گروهی و برابر با 23/2 است و با توجه به f به‌دست‌آمده در درجۀ آزادی 249 و 3، تفاوت میان میانگین‌ها در سطح 0001/0 معنادار است.


 

 

جدول 10 - مقایسۀ میزان غلبۀ انواع جو سازمانی در دانشگاه شیراز

متغیر

تعداد

میانگین

انحراف استاندارد

مقدار f

درجۀ آزادی

سطح معناداری

توسعه‌ای

 

250

37/2

50/0

 

 

33/8

 

249و 3

 

 

0001/0

داخلی

33/2

45/0

منطقی

36/2

56/0

گروهی

23/2

45/0


 

 

برای تعیین تفاوت میان میانگین‌‌های جو سازمانی به‌صورت زوجی، آزمون تعقیبی بونفرونی انجام شد و مشخص شد میان انواع جو توسعه‌‌ای و داخلی، توسعه‌‌ای و منطقی، داخلی و منطقی، تفاوت معناداری وجود ندارد؛ اما میان جو داخلی و گروهی، منطقی و گروهی، توسعه‌‌ای و گروهی در سطح 0001/0 تفاوت معناداری وجود دارد. بر این اساس این نتیجه به دست می‌آید که از دیدگاه کارمندان سه نوع جو توسعه‌‌ای، داخلی و منطقی به‌طور نسبی در دانشگاه شیراز وجود دارد.

 

پیش‌‌‌بینی میزان شیوع رفتارهای سیاسی براساس نوع جو سازمانی

براساس شکل 2، جو توسعه‌‌ای، پیش‌‌بینی‌کنندۀ معنادار هیچ‎‌یک از بازی‌‌های سیاسی، بازی‌های قدرت و تاکتیک‌های سیاسی نیست. جو داخلی، پیش‌بینی‌کنندۀ مثبت و معنادار بازی‌های سیاسی (05/0< P و 14/0 = β)، بازی‌های قدرت (01/0< P و 34/0 = β) و تاکتیک‌‌های سیاسی (05/0<P و 13/0 = β) است. جو منطقی، پیش‌‌‌بینی‌کنندۀ مثبت و معنادار بازی‌‌های‌‌ سیاسی (05/0≥ P و 10/0 = β)، بازی‌‌های قدرت (05/0< P و 17/0 = β) و تاکتیک‌‌های سیاسی (05/0< P و 11/0 = β) است. جو گروهی، پیش‌‌بینی‌کنندۀ مثبت و معنادار بازی‌‌های سیاسی (01/0< P و 35/0 = β)، تاکتیک‌‌های سیاسی (01/0<P و 33/0 = β) و پیش‌‌بینی‌کنندۀ منفی و معنادار بازی‌های قدرت (05/0< P و 24/-0= β) است.

 

 

 

89/0

71/0

69/0

 

بازی سیاسی

بازی قدرت

جو توسعه‌‌‌ای

جو داخلی

جو منطقی

 

 

 

 

 

 

ی

تاکتیک سیاسی

جو گروهی

*14/0

*03/0

*10/0

**33/0

*8/0

**34/0

*14/0

*24/0-

*03/0-

*13/0

*11/0

**35/0

شکل 2 - پیش‌‌بینی شیوع رفتارهای سیاسی براساس شیوع نوع جو سازمانی از دیدگاه کارمندان

 

 

نتیجه‌‌

از دیدگاه کارمندان، میزان شیوع رفتارهای سیاسی در دانشگاه شیراز، نسبی است؛ اما هنوز به وضعیت بحرانی نرسیده است. این بدان معناست که شیوع رفتارها در حد متوسط و معمول است و وجه رسمی سازمان، تسلط نسبی (در حد متوسطی) دارد و به اصطلاح از کفایت ساقط نیست. همان گونه که در تعریف رفتارهای سیاسی سازمانی آمده است، اینگونه رفتارها خارج از ملزومات شغلی افراد است (Ullah, Jafri & Dost, 2011) و به‎‌منزلۀ بخشی از نقش رسمی کارمندان در سازمان، ضرورت ندارد (Robbins & Judge, 2016) و برای دست‌یابی کارمندان به منافع شخصی‌شان انجام می‌گیرد (Zaidi & Gull, 2012؛Kurcher-Hawkins & Miller, 2006). علل دست‌یابی به چنین نتیجه‌ای اینگونه تحلیل می‌شود که کارمندان دانشگاه شیراز معتقدند این دانشگاه نیازهای آنان را به خوبی برطرف نمی‌کند و به خواسته‌ها و علائق کارمندان توجه چندانی نمی‌شود؛ ازاین‎‌رو آنان برای رسیدن به خواسته‌ها و اهداف خود تلاش می‌کنند با بروز برخی رفتارهای مغایر با مقررات دانشگاه، حق و حقوق خود را مطالبه کنند و از روش‌های غیررسمی و غیرمعمول به چیزهای دست یابند که خواهان آن‌اند؛ این قبیل ادراک‌ها سبب بروز اعتراض‌هایی در سطح سازمان می‌شود و کارمندان برای نشان‌دادن نارضایتی خود مجموعه‌ای از اقدامات را انجام می‌دهند؛ برای مثال وظایف خود را به‌درستی انجام نمی‌دهند و در انجام آنها کوتاهی می‌کنند و دربرابر برخی دستورات مافوق مقاومت نشان می‌دهند و سعی می‌کنند از دستورات سرپیچی کنند و درواقع علاقه‌ای به ادامۀ کار در دانشگاه ندارند. برخی کارمندان معتقدند تقسیم وظایف میان کارمندان به‌درستی صورت نگرفته است و برخی از آنها مسئولیت بیشتری نسبت به بقیه بر عهده دارند و این امر خود سبب ایجاد دشمنی میان کارمندان و نداشتن دید خوب نسبت به یکدیگر می‌شود؛ بنابراین در صدد برمی‌آیند از یکدیگر انتقام بگیرند و برای اذیت‌کردن یکدیگر در کار سایر همکاران کارشکنی کنند، کوچک‌ترین اشتباهات همکاران را به آنها گوشزد کنند، به‌سرعت سهل‌انگاری و اشتباهات یکدیگر را به مافوق (مدیر) گزارش دهند و دربارۀ اشتباهات یکدیگر در جمع‌های عمومی و خصوصی صحبت کنند (Hoy & Miskel, 2013). درواقع انگیزۀ استفاده از رفتارهای سیاسی به قدری قوی است که امکان ریشه‌کن‌کردن آن وجود ندارد (Rollinson & Broadfield, 2002)؛ بلکه باید ضمن درک و شناخت اینگونه رفتارها در سازمان، آنها را به‌نحو شایسته‌ای مدیریت و کنترل کرد.

همچنین از دیدگاه آنان رفتار سیاسی شایع در دانشگاه شیراز، تاکتیک‌های سیاسی است. این بدان معناست که در دانشگاه شیراز، فضایی حاکم است که در آن افراد اهداف و خواسته‌های خود را بر اهداف و خواسته‌های دانشگاه مقدم می‌دانند و برای رسیدن به خواسته‌های خود با افراد بانفوذ و صاحب قدرت ارتباط برقرار می‌کنند و ازطریق دورزدن کانال‌های رسمی و ایجاد روابط غیررسمی و تشکیل گروه‌بندی‌های موقتی، سعی در پیشبرد اهداف خود دارند. به‌علاوه افراد سعی دارند جایگاه خود را در سازمان مهم جلوه دهند و تصویری مناسب از خود ارائه دهند و ازطریق چاپلوسی و تعریف و تمجید به مقامات ارشد سازمان نزدیک شوند و وفاداری خود را به آنها ثابت کنند تا پست و جایگاه بهتری را در سازمان کسب کنند و به خواسته‌های خود دست یابند؛ در این صورت کمتر به اهداف سازمان توجه می‌شود و دانشگاه در تحقق رسالت‌های خود با مشکل روبه‌رو می‌شود.

 نتایج تجزیه و تحلیل یکی دیگر از یافته‌‌های پژوهش نشان می‌دهند از دیدگاه کارمندان تنها یک نوع جو سازمانی غالب در دانشگاه وجود ندارد؛ بلکه ترکیبی از انواع جو سازمانی توسعه‌‌ای، داخلی و منطقی به‌طور نسبی در بخش‌های مختلف دانشگاه رایج است. این یافته با یافته‌های جعفری (1390) و محرر (1391) همسوست. دست‌یابی به چنین نتیجه‌‌ای دور از ذهن نیست؛ زیرا همان گونه که در تعریف جو آمده است، جو دربردارندۀ نگرش‌‌‌ها، دیدگاه‌‌ها، ادراک‌ها و احساسات (Burton et al., 2004; Chen & Huang, 2007; Litween, 2005) تعامل‌های افراد با یکدیگر و همچنین واکنش‌‌های هیجانی افراد به وقایع سازمان است که این واکنش‌‌ها براساس پندارۀ افراد، متفاوت است. درواقع ادراکات و نگرش‌‌ افراد پیرامون سازمان، برآیند تجاربی است که کارمندان در سازمان کسب می‌کنند؛ بنابراین باید در توجیه این یافته اینگونه استدلال کرد که هر یک از کارمندان براساس تجارب و ادراکات خود جو غالب سازمان را به گونۀ خاصی تعبیر کرده‌‌اند که این تفاوت ناشی از موفقیت‌های سیاسی کارمندان، جایگاه و موقعیت افراد، انتظاراتی که از محیط کار دارند، رضایتشان از سازمان، شیوۀ مدیریت، میزان تعهد و وفاداری‌شان، میزان اضطراب، تنش و تعارض موجود در سازمان (یا بخش‌‌های مختلف آن) و میزان و نحوۀ اختصاص پاداش به افراد است که درنهایت این امر سبب ایجاد فضاهای سازمانی متفاوت می‌شود.

همچنین نتایج به‌دست‌آمده نشان می‌دهند در سازمان جو گروهی وجود ندارد. شاید دلیل دست‌یابی به چنین نتیجه‌‌ای، نبودن اعتماد و صمیمیت و روحیۀ تعاون و همکاری میان کارمندان و همچنین توافق‌نداشتن افراد دربارۀ اهداف مشترک باشد. درواقع فضای حاکم در دانشگاه از دیدگاه برخی کارمندان به ‌‌گونه‌‌ای است که تعارض در سطح پایینی وجود دارد، تغییر ازسوی افراد با روی باز پذیرفته می‌‌شود، میزان تنش در سازمان اندک است، شور و اشتیاق نسبتاً زیادی در سازمان وجود دارد و فضای حاکم بر سازمان مطلوب است و ادراک و تجارب مثبتی نسبت به سازمان وجود دارد که این نشان‌دهندۀ حاکمیت جو توسعه‌‌ای در دانشگاه است. علاوه بر این عده‌‌ای نیز فضای دلسردی را بر روابط میان افراد حاکم می‌‌دانند و بر این باورند که پاداش‌‌ها به‌طور نابرابر به افراد اختصاص داده می‌‌شود، افراد تغییرات سازمانی را نمی‎‌پذیرند، سازمان به نیازهای آنان توجه نمی‌کند و میزان تنش و اضطراب موجود در سازمان را در سطح بالایی می‌‌دانند که این نیز به نوبۀ خود نشان‌دهندۀ نوع دیگری از جو در سازمان (جو داخلی) است.

یکی دیگر از انواع جو غالب در دانشگاه شیراز جو منطقی است که در این نوع جو احساسات ناخوشایندی همچون عصبانیت، اضطراب و پریشانی وجود دارد، تعارض میان افراد بالاست و تغییر ازسوی افراد تا حدودی پذیرفته نمی‎شود. افراد معتقدند اگر جو حاکم بر سازمان جو منطقی باشد، تنها به اهداف سازمانی توجه می‌‌شود و خواسته‌‌ها و نیازهای آنان در نظر گرفته نمی‌‌شود؛ ازاین‌رو چنانچه تلاشی در زمینۀ تحقق اهداف صورت گیرد از روی میل و رغبت نیست و درنتیجه رضایتی به دست نمی‌آید. پس همان گونه که بیان شد به دلیل تفاوت در ادراک‌ها، نگرش‌‌ها و تجربه‌های کارمندان که ناشی از علت‌های گوناگون است، تنها یک نوع جو در دانشگاه حاکم نیست و به‌طور نسبی سه نوع جو توسعه‌‌ای، داخلی و منطقی در دانشگاه شیراز رایج است.

توان پیش‌‌بینی انواع جو سازمانی در میزان شیوع رفتارهای سیاسی نیز این نکته را تأیید می‌کند که جو توسعه‌‌ای، پیش‌‌بینی‌کنندۀ معنادار هیچ‌‌یک از رفتارهای سیاسی سازمانی (بازی‌‌های سیاسی، بازی‌‌های قدرت و تاکتیک‌‌های سیاسی) نیست. در توجیه این یافته شاید بتوان بیان کرد به دلیل اینکه در جو توسعه‌‌ای تعارض در سطح پایینی قرار دارد، اشتیاق، هیجان و شادی میان کارمندان زیاد به چشم می‌‌خورد، افراد مشتاقانه مسئولیت تصمیم‌گیری‌‌هایشان را بر عهده می‌‌گیرند و فعالانه عمل می‌‌کنند. درواقع وقتی چنین فضایی در سازمان حاکم شود، کارمندان به این باور می‌‌رسند که سازمان به نیازها و خواسته‌‌های آنان اهمیت می‌‌دهد و میزان رضایت و تعهد آنان نسبت به سازمان بالا می‌رود و درنتیجه تأثیری در میزان شیوع رفتارهای سیاسی ندارد.

جو داخلی، پیش‌‌بینی‌کنندۀ مثبت و معنادار رفتارهای سیاسی (بازی‌‌های سیاسی، بازی‌‌های قدرت و تاکتیک‌های سیاسی) است. این بدان معناست که هر چقدر فضای سازمان به‌سمت جو داخلی پیش رود، میزان شیوع رفتارهای سیاسی در سازمان بیشتر می‌شود. در توجیه این یافته باید گفت به‌دلیل اینکه در این نوع جو میزان تعارض میان افراد بالاست، فضایی از خستگی، ناامیدی و بی‌‌انگیزگی در سازمان حاکم است. افراد دربرابر تغییرات مقاومت می‌کنند و حاضر نیستند تغییرات ایجادشده در سازمان را قبول و از آنها پیروی کنند. همچنین به‌دلیل تعهدنداشتن به سازمان، تلاش چشمگیری برای تحقق اهداف و رسالت‌های سازمان انجام نمی‌‌دهند. وقتی چنین جوی در دانشگاه حاکم شود، میزان شیوع رفتارهای سیاسی افزایش می‌‌یابد؛ زیرا به‌دلیل حاکم‌بودن جوی از بی‌انگیزگی و خستگی در سازمان، افراد اشتیاقی به انجام وظایف خود ندارند و در بعضی مواقع حتی خواهان ترک سازمان نیز هستند یا در صورت نداشتن امکان ترک سازمان، در انجام وظایف خود کوتاهی می‌‌کنند تا به نوعی اعتراض خود را نسبت به سازمان نشان دهند.

جو منطقی نیز پیش‌‌بینی‌کنندۀ مثبت و معنادار رفتارهای سیاسی است. این بدان معناست که در صورت حاکم‌شدن جو منطقی در سازمان، میزان شیوع رفتارهای سیاسی به سطح بالاتری می‌‌رسد. همان گونه که قبلاً ذکر شد، فضای حاکم در جو منطقی به گونه‌‌ای است که افراد برای پذیرش اشتباهات خود تمایلی ندارند و بیشتر به‌دنبال یافتن راهی برای فرار از اشتباهات خود هستند که این مسئله خود سبب بروز رفتارهایی مانند سرزنش‌کردن دیگران، کارشکنی در کار همکاران و رفتارهایی از این قبیل می‌شود. همچنین در جو منطقی افراد علاقه‌‌ای برای به‌اشتراک‌گذاشتن اطلاعات خود ندارند و سعی می‌‌کنند با محرمانه‌نگه‌داشتن اطلاعات مربوط به سازمان از آنها به نفع خود استفاده کنند و در برخی اوقات نیز با نگه‌داشتن اطلاعات نزد خود دیگران را به خود وابسته ‌‌کنند و از این طریق خود را فردی مهم در سازمان نشان ‌‌دهند؛ ازطرف دیگر در این نوع جو تنها به اهداف سازمان توجه می‌‌شود و خواسته‌‌ها و نیازهای افراد در نظر گرفته نمی‌‌شود؛ ازاین‌رو افراد در تلاش‌اند تا به روش‌های غیررسمی به اهداف و خواسته‌های شخصی خود نیز برسند و البته در برخی موارد سعی می‌کنند اهداف سازمان را به نفع خود تغییر دهند. درواقع باید گفت سایه‌افکندن چنین جوی سبب افزایش شیوع رفتارهای سیاسی در سطح دانشگاه خواهد شد.

جو گروهی، پیش‌‌بینی‌کنندۀ مثبت و معنادار بازی‌‌های سیاسی و تاکتیک‌‌های سیاسی و پیش‌‌بینی‌کنندۀ منفی و معنادار بازی‌‌های قدرت‌اند. در تحلیل این یافته باید گفت همچنان که در جو گروهی روحیۀ تعاون و همکاری و اعتماد متقابل بین افراد بالا است، افراد سعی می‌‌کنند به گونه‌‌ای رفتار کنند تا دیگران برداشت مثبتی از آنها داشته باشند و با موجه جلوه‌دادن خود، اعتماد همکاران را جلب کنند تا با تعامل و همکاری یکدیگر به اهداف و خواسته‌‌های خود دست یابند؛ درواقع کارمندان برای دست‌یابی به اهدافشان با یکدیگر تشکیل گروه و ائتلاف می‌دهند و تلاش می‌‌کنند در موقعیت‌های مختلف گروه‌‌بندی‌‌‌های موقتی برای پیشبرد اهداف و منافع غیررسمی خود شکل ‌‌دهند. درنتیجه در چنین فضایی افراد ترجیح می‌‌دهند در سازمان بمانند؛ زیرا محیط سازمان را برای رسیدن به خواسته‌‌هایشان مناسب می‌‌بینند و شاید به همین دلیل است که جو داخلی پیش‌‌بینی‌کنندۀ منفی بازی‌‌های قدرت است؛ زیرا در صورت فراهم‌بودن چنین جوی افراد خواستار ترک سازمان نیستند و سعی می‌کنند با ابراز وفاداری خود به دانشگاه، به مناصب بهتری دست یابند.

بررسی مجموعه نتایج به‌دست‌آمده در پژوهش حاضر این نکته را تأیید می‌کند که جو توسعه‌‌ای پیش‌‌بینی‌کنندۀ معنادار هیچ‌یک از رفتارهای سیاسی سازمانی در دانشگاه نیست. جو داخلی پیش‌‌بینی‌کنندۀ مثبت و معنادار رفتارهای سیاسی سازمانی است. جو منطقی نیز همۀ رفتارهای سیاسی سازمانی را به‌صورت مثبت و معنادار پیش‌‌بینی می‌‌کند. جو داخلی هم پیش‌‌بینی‌کنندۀ مثبت و معنادار بازی‌‌های سیاسی و تاکتیک‌‌های سیاسی و پیش‌‌بینی‌کنندۀ منفی و معنادار بازی‌‌های قدرت است. با توجه به شیوع نسبی رفتارهای سیاسی و در نتیجه کم‌توانی نسبی سازمان رسمی در کنترل وضعیت دانشگاه، لازم است تدابیری اندیشیده شود تا از میزان شیوع این رفتارها کاسته شود و سازمان قادر باشد با رسمیت و تمرکز، در زمینۀ ساختار سازمانی تواناساز عملکرد بهتری داشته باشد.

ازجمله راهکارهای موجود برای کاهش بروز رفتارهای سیاسی در سازمان، اصلاح ساختار و جو سازمان است؛ زیرا ساختار، رکن اصلی و اساسی هر سازمانی است (Tolbert & Hall, 2009). درواقع ساختار سازمانی با ایجاد و جهت‌‌دهی قابلیت کارکردی بین افراد سازمان، یکی از عوامل مهمی است که ماهیت و کیفیت کل سازمان را طراحی می‌‌کند (بافنده‌‌زنده، 1388)؛ بنابراین ضروری است که ساختار سازمان به‌سمت تواناسازی سوق داده شود. زیرا هرچقدر ساختار سازمان تواناسازتر باشد، به‌دلیل داشتن انعطاف‌پذیری بالا در قوانین و رویه‌‌ها و فرایندهای سازمانی، زمینۀ جلب مشارکت افراد و تعهد و خوش‌‌بینی آنان و ارتقای عملکرد، اعتماد و انگیزۀ اعضا به سازمان فراهم می‌شود (Hoy & Miskel, 2013; Hoy & Sweetland, 2001) که نتیجۀ این امر کاهش میزان شیوع و بروز رفتارهای سیاسی در سازمان است؛ اما در صورتی که ساختار سازمان بازدارنده باشد، به‌‌دلیل نبودن انعطاف‌پذیری در رویه‌‌ها و فرایندهای سازمانی و تأکید بیش از حد بر ارتباط یک‌طرفه و از بالا به پایین، جوی سرشار از بی‌اعتمادی، سوءظن و نارضایتی فراهم می‌شود و زمینه برای نارضایتی افراد و ضعف عملکرد آنان در سازمان ایجاد می‌شود (Hoy & Miskel, 2013; Hoy & Sweetland, 2001) و میزان شیوع رفتارهای سیاسی در سازمان افزایش می‌یابد.

علاوه بر توجه به اهمیت ساختار سازمان، توجه به جو و فضای سازمان نیز به نوبۀ خود در کاهش یا افزایش میزان شیوع رفتارهای سیاسی اثرگذار است؛ زیرا جو همچون هاله‌‌ای فضای سازمان را پوشانده و بر تک‌تک فرایندهای سازمان تأثیر می‌‌گذارد؛ ازاین‌رو، باید جو سازمان به گونه‌‌ای باشد تا کارمندان نیاز و ضرورتی برای بروز رفتارهای سیاسی سازمانی احساس نکنند. همان گونه که نتایج نشان دادند، هرچقدر جو سازمان به سمت توسعه‌‌ای پیش رود و به اهداف، خواسته‌‌ها و علائق کارمندان در کنار اهداف و مطلوبیت‌های سازمان اهمیت داده شود، کارمندان احساس آرامش، اطمینان، آسودگی خاطر و راحتی داشته باشند، میزان تنش و تعارض در سازمان پایین باشد، به افراد آزادی عمل برای انجام وظایف داده شود، قوانین خشک و انعطاف‌ناپذیر جای خود را به دستورالعمل‌‌های اجراشدنی دهند، پاداش‌‌ها به‌صورت عادلانه به افراد اختصاص داده شود، افراد توان رویارویی با تغییرات ناگهانی ایجادشده در سازمان را داشته باشند، کارمندان امکان نقد و گفتگو پیرامون مسائل سازمان را داشته باشند، در تصمیم‌گیری‌‌ها شرکت داده شوند و فضای تعاملی مطلوبی بین آنان حاکم باشد، کارمندان نیز رضایت نسبی را از سازمان دارند، به اهداف و آرمان‌‌های دانشگاه اهمیت می‌‌دهند و برای تحقق اهداف تعیین‌شده تلاش می‌کنند، سعی می‌کنند از ایجاد تنش و تعارض و تضاد در سازمان خودداری کنند و فضای مطلوب و دور از تنشی را برای سازمان به وجود آورند که هر یک از اعضا بتواند به خوبی وظایف مربوط به خود را انجام دهد و در صورت لزوم دیگران را نیز از تخصص و تجربۀ خود بهره‌‌مند کند. در چنین فضایی رفتارهای سیاسی سازمانی موضوعیت خود را از دست می‌‌‌دهند و از میزان شیوع آنها در سازمان کاسته می‌‌شود.

درنهایت با توسعۀ ساختار تواناساز و گسترش جو توسعه‌‌ای در سازمان، میزان شیوع رفتارهای سیاسی سازمانی کاهش می‌یابد که حاصل این امر، تحقق اهداف و مطلوبیت‌های سازمان، افزایش اثربخشی و سازواری با محیط و پاسخگویی به شرایط محیطی، انسجام و درنهایت سلامت سازمانی است. ذکر این نکته ضروری است که مدیر باید برای مدیریت فضای سیاسی سازمان از رویکرد راهبردی و راهبردهای مناسب مدیریت محیط تعاملی استفاده کند؛ منظور از محیط تعاملی، عناصر و قلمرو محیطی است که مدیر یا سیستم با آن تعامل و تأثیر و تأثر مستقیم یا نزدیک دارد. مدیریت محیط تعاملی نیز به معنای جهت‌دهی به افکار است.

درنهایت راهکارهایی برای کاهش بروز رفتارهای سیاسی در سازمان پیشنهاد می‌شود:

- اصلاح ساختار و جو سازمان: زیرا ساختار رکن اصلی و اساسی هر سازمانی است (Tolbert & Hall, 2009). درواقع ساختار سازمانی با ایجاد و جهت‌‌دهی به قابلیت کارکردی میان افراد سازمان یکی از عوامل مهمی است که ماهیت و کیفیت کل سازمان را طراحی می‌‌کند (بافنده‌زنده، 1388)؛ بنابراین لازم است ساختار سازمان به‌سمت تواناسازی سوق داده شود؛ زیرا هرچقدر ساختار سازمان تواناسازتر باشد به‌دلیل داشتن انعطاف‌پذیری بالا در قوانین و رویه‌‌ها و فرایندهای سازمانی، زمینۀ جلب مشارکت افراد و تعهد و خوش‌‌بینی آنان و ارتقای عملکرد، اعتماد و انگیزۀ اعضا به سازمان فراهم می‌شود (Hoy & Miskel, 2013; Hoy & Sweetland, 2001) که نتیجۀ این امر کاهش میزان شیوع و بروز رفتارهای سیاسی در سازمان است؛ اما در صورتی که ساختار سازمان بازدارنده باشد، به‌‌دلیل نداشتن انعطاف‌پذیری در رویه‌‌ها و فرایندهای سازمانی و تأکید بیش از حد بر ارتباط یک‌طرفه و از بالا به پایین، جوی سرشار از بی‌اعتمادی، سوءظن و نارضایتی فراهم می‌شود و زمینۀ نارضایتی افراد و ضعف عملکرد آنان در سازمان ایجاد می‌شود (Hoy & Miskel, 2013; Hoy & Sweetland, 2001) و میزان شیوع رفتارهای سیاسی در سازمان افزایش می‌یابد.

- کاهش بی‌اعتمادی که شامل موارد زیر می‌شود:

الف) اهداف نامشخص: هرچه هدف مبهم‌‌تر و پیچیده‌‌تر باشد، زمینه برای بروز رفتارهای سیاسی بیشتر می‌شود.

ب) ابهام در استانداردهای عملکرد: لازمۀ عملکرد عالی کارمندان، روشن‌بودن استانداردهای عملکرد ازنظر کمی، کیفی و زمانی است.

ج) نامشخص‌بودن فراگردهای تصمیم‌‌گیری: تصمیم‌های مبهم یا تصمیم‌هایی که توافق همگانی را در بر ندارند، سبب بروز رفتارهای سیاسی بیشتر می‌شوند.



[1]Litween

[2] Politicall tactics

[3] Ingratiating

[4]Networking

[5] Information managment

[6] Impression managment

[7] Coalition building

[8]Scapegoating

[9]Political games

[10]  Insurgency

[11]Power-building games

[12]Power-base games

[13] Empire-building

[14] Expertise game

[15] Lording game

[16]rival game

[17] Rival-camps game

[18] Chang game

[19] Whistle-blowing gme

[20]Young turks game

[21] Power game

[22] Exite

[23] Voice

[24] Loyalty

[25]Drory & Room

[26]Schneider

[27] Ashkenasy et al.

[28]Luthans

[29]Reynold

[30]Developmental climate

[31] Rational goal climate

[32] Internal process climate.

[33] Group climate

[34]Vigoda-Gadot

[35]Zaidi & Gull

[36]Vigoda

[37]Harris et al.

[38]Gul

[39]Latif et al.

[40]Hong & Kaur

[41]Augustus

باعرض، ع. و هادوی‌نژاد، م. (1390). «رابطۀ ادراک سیاست سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی در دانشگاه‌های دولتی شهر تهران: تبیین نقش تعدیل‌گر معنویت سازمانی»، پژوهش‌های مدیریت در ایران، د 15، ش 2، ص 204-181.

بافنده‌زنده، ع. (1388). «تدوین یک سیستم خبرۀ فازی جهت طراحی ساختار سازمانی»، نشریۀ فراسوی مدیریت، ش 9، ص 128-103.

جعفری، س. (1390). بررسی رابطۀ نوع جهان‌بینی رهبری و جو سازمانی، پایان‌نامۀ کارشناسی‌ارشد، دانشگاه شیراز، دانشکدۀ علوم تربیتی، روان‌شناسی و مدیریت آموزشی.

حمیدی، م. و آصفی، الف. (1389). «بررسی جو سازمانی و مشارکت در تصمیم‌گیری اعضای هیئت علمی دانشکدۀ تربیت بدنی دانشگاه تهران»، نشریۀ مدیریت ورزشی، ش 4، ص 118-99.

رابینز، س. (1396). مبانی رفتار سازمانی، ترجمۀ: علی پارسائیان و سید محمد عربی، تهران: دفتر پژوهش‌های فرهنگی.

رحیم‌نیا، ف. و حسن‌زاده، ژ. (1388). «بررسی نقش تعدیل‌کنندگی عدالت سازمانی بر رابطۀ بین ادراک از فضای سیاسی سازمان و ارتباط‌گریزی افراد»، پژوهش‌نامۀ مدیریت تحول، س 1، ش 2، ص 89-65.

رضائیان، ع. (1389).  مدیریترفتارهایسیاسیدرسازمان؛ مدیریترفتارسازمانیپیشرفته، تهران: سمت.

رضائیان، ع.؛ رضایی، ع. و اکبری، خ. (1390). «به‌کارگیری تدابیر سیاسی بر مبنای سبک‌های حل مسئله»، پژوهش‌نامۀ مدیریت تحول، س 3، ش 5، ص 23-1.

زارع، ح.؛ فیضی، آ. و محبوبی، ط. (1389). «بررسی رابطۀ جو سازمانی با استرس شغلی و خلاقیت کارمندان (زن و مرد) اداری آموزش‌وپرورش استان آذربایجان غربی»، تحقیقات علوم فناوری، د 8، ش 2، ص 118-99.

محرر، م. (1391). بررسی رابطۀ بین منابع قدرت مدیران، جو سازمانی و انسجام سازمانی در شرکت بهره‌برداری نفت و گاز زاگرس جنوبی، پایان‌نامۀ کارشناسی‌ارشد واحد بین‎‌الملل، دانشگاه شیراز، دانشکدۀ علوم تربیتی و روان‌شناسی، مدیریت آموزشی.

مشبکی، الف. (١٣٨٥). مدیریترفتارسازمانی؛ تحلیلکاربردیارزشیازرفتارانسانی، تهران: ترمه.

Appelbaum, S. H. & Hughes, B. (1998) “Ingratiation as a Political Tactic: Effects within the Organization.” Management Decision, 36(2): 85-95.

Ashkenasy, N. M. Wilderom, C. P. M. & Peterson, M. F. (Eds) (2000) Handbook of Organizational Culture and Climate, London: Sage.

Augustus, T. (2008) Investigating the Influnce of Profession, Position and Organizational Climate on Ethical Attitudes in Private Sector, United State: University of Idaho.

Burton, R. & Obel, B. (2004) Strategic Organizational Diagnosis and Design, Droderct: Kluwer Academic.

Burton, R. M. Lauridsen, J. & Obel, B. (2004) “The Impact of Organizational Climate and Strategic Fit on Firm Performance.” Human Resource Management, 43 (1): 67-82.

Burton, R. DeSanctis, G. & Obel, B. (2006) Organizational Design: A Step by Step Approach, New York:Cambridge University Press.

Burton, R. M. Eriksen, B. H. Håkonsson, D. D. Knudsen, T. & Snow, C. C. (2008) Designing Organization, 21st Century Approaches, New York: Sprnger Science + Business Media.

Burton, R. Hankonsoon, D. & Obel, B. (2015) Organizational Design: A Step by Step Approach, United Kingdom: Cambridge University Press.

Campbell, J. Dunnette, M. D. Lawler, E. E. & Weick, K. E. (1970). Managerial Behavior, Performance and Effectiveness, New York: McGraw Hill.

Chen, C. J. & Huang, J. W. (2007) “How Organizational Climate and Structure Affect Knowledge Management The Social Interaction Perspective.” International Journal of Information Management, 27(2): 104-118.

Drory, A. & Room, T. (1990) “The Definition of Organizational politic: A Review.” Human Relation, 4 (11): 1133-1134.

Drory, A. & Vigoda-Gadot, E. (2010) “Organizational Politics and Human Resource Management: A Typology and the Israeli Experience.” Human Resource Management Review, 20(3): 194-202

Gül,H. (2008) “Organizational Climate and Academic Staff’s Perception on Climate Factors.” Humanity & Social Sciences Journal, 3(1): 37-48.

Haakonsson, D. D. Bourton, R. M. Obel, B. & Lauridsen, J. (2007) How Misfitsbetween Climate and Leadership Style Affect Perfprmance. Working paper.

Halpin, A. W. & Croft, D. B. (1993) The Organizational Climate of Schools. Chicago: University of Chicago.

Harris, K. J. James, M. & Boonthanom, R. (2005) “Perception of Organizational Politics and Cooperation as Moderators of the Relationship between Job Strains and Intent to Turnover.” Journal of Managerial Issues, 8(1): 26-42.

Holloway, J. B. (2012) “Leadership Behavior and Organizational Climate: An Empirical Study in a Nonprofit Organization.” Emerging Leadership Journals. 5(1): 9-35.

Hong, L. & Kaur, S. (2008) “A Relationship between Organizational Climate, Employee Personality and Intention to Leave.” International Review of Business Research Papers, 4(3): 1-10.

Hoy, K. W. & Miskel, G. C. (2013) Educational Administration: Theory, Research, and Practice. New York: The McGraw Hill Higher Education.

Hoy, W. K. & Sweetland, S. R. (2000) “Bureaucracies that Work: Enablingnot Coercive.” Journal of School Leadership, 10: 525-541.

Hoy, W. K. & Sweetland, S. R. (2001) “Designing better Schools: the Meaning and Measure of Enabling School Structures.” Educational Administration Quarterly, 37(3): 296-321.

Kacmar, K. M. & Ferris, G. R. (1993) “Politics at Work: Sharpening the Focus of Political Behavior in Organization.” Business Horizon, 36(4): 70-75.

Kodisinghe, K. A. M. S. (2010) “Impact of Perceived Organizational Politics on Employees’ Job Satisfaction In The Commercial Banking Sector Of Sri Lanka, Faculty of Business Studies and Finance.” Wayamba University, 2: 268-273.

Krinter, R. & Kinicki, A. (2013) Organizational Behavior, Irwin, New York: McGraw-Hill Irwin.

Kundu, K. (2007) Development of The Conceptual Framework Of Kurchner-Hawkins, R. & Miller, R. (2006). Organizational Politics. Building Positive Political Strategies in Turbulent Times, in Vigoda-Gadot, E. & Drory, A., (Eds), Handbook of Organizational Politics, (358-351), Cheltenham, United King: Edward Elgar.

Kurcher-Hawkins, R. & Miller, R. (2006) Organizational Politics: Building positive political Strategics in Turbulent Times; Handbook of Organizational Politics. Cheltenham, United King: Edward Elgar.

Latif, A. Thiangchanya, P, & Nasae, T. (2010) “Relationship between Organizational Climate and Nurses’ Job Satisfaction in Bangladesh.” The 2nd International Conference on Humanities and Social Sciences. Bangladesh.

Lewis, P. S. Goodman, S. Fandt, P. M. & Michlitsch J. F. (2004) Management: Challenges for Tomorrow's Leaders. Florence, United State: Cengage Learning.

Litween, R. S. (2005) Entrepreneurship in Action,Pennsylvania: Pennsylvania up.

Liu, A. M. Fellows, R. & Ng, J. (2004) “Surveyors' Perspectives on Ethics in Organisational Culture Engineering.” Constructionand Architectural Management, 11(6): 438-449.

Luthans, F. (1998) Organizational Behavior, Boston: MCGraw Hill Inc.

Nabatchi, T. Blomgren, Bingham, L. & Good, D. H. (2007) “Organizational Justice and Workplace Mediation: a Six-Factor Model.” International Journal of Conflict Management, 18(2):148-174.

Pritchardand, R. & Karasick, B. (1973) “The Effect of Organizational Climate on Managerial Gob Performance and Job Satisfaction.” Organizational Behavior and Human Performance, 9: 126-146.

Reynolds, C. A. (2006) Perspectives of Organizational Climate and Job Satisfaction among Full Time and Part Time Community College Faculty. Doctoral dissertation University of florida.

Robbins S. P. & Judge T. (2016) Organizational Behavior, London: Pearson International Edition.

Rollinson, D. & Broadfield, A. (2002) Organizational Behavior and Analysis: An Intergrated Approach, New York: Prentics Hall.

Rose, D. M. Douglas, M. Griffin, M. A. & Linsley, C. (2002) Making HR Work: Symposium – Managing the Relationship: Commitment and Work Effectiveness. Paper Presented in Brisbane, Australia: Australian HumanResources Institute HR Practices.

Rose, D. M. & Waterhouse, J. M. (2004) “Experiencing New Public Management: Employee Reaction to Flexible Work Practices and Performance Management." Netherlands: Industrial European Conference, Utrecht.

Schneider, B. (1972) “Organizational Climate: Individual Preferences and Organizational Realities.” Journal of Applied Psychology, 56: 170-211.

Schneider, B. (1990) Organizational Climate and Culture, San Francisco United State: University of New York Jossey-Bass.

Stringer, B. (2002) Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Tolbert, P. S. & Hall, R. (2009) Organizitional Structure Process and Outcomes. United State: Pearson Education.

Ullah, Jafri, A. R. & Dost, M. K. B. (2011) “A Synthesis of Literature on Organizational Politics.” Far East Journal of Psychology and Business, 3(3): 36-49.

Vigoda, E. (2000) “The Relationship between Organizational Politics, Job Attitudes, and Work Outcomes: Exploration and Implications for the Public Sector.” Journal of Vocational Behavior, 57: 326−347.

Vigoda, E. (2001) “Reactions to Organizational Politics: A Cross-Cultural Examination in Israel and Britain.” Human Relations, 54: 1483−1518.

Vigoda-Gadot, E. (2006) “Leadership Style, Organizational Politics, and Employees’ Performance.” Personnel Review, 36(5): 661-683. available at www.emeraldinsight.com.

Zaidi, A. & Gull, S. (2012) “Impact of Organizational Politics on Employees’ Job Satisfaction in the Health Sector of Lahore Pakistan. Interdisciplinary.” Journal of Contemporary Research in Business, 4(2): 213-225.

Zhang, G. & Lee, G. (2010) “The Moderation Effects of Perceptions of Organizational Politics on the Relationship between Work Stress and Turnover Intention.” Published Online September 2010: (http://www.SciRP.org/journal/ib)