Recreation of Antecedents and Consequences of Employees' Organizational Silence Case Study: Isfahan Municipality

Document Type : Research Paper


1 SheikhBahaei University, Isfahan, Iran

2 University of Isfahan, Isfahan, Iran

3 Malek-Ashtar University of Technology, Isfahan, Iran


Human resources in firms are one of the factors to gain competitive advantage. Hence, successful firms use these advantages effectively which are the valuable capital of firm and elevate their firm through enhancement of their capability and motivation. Although employees are expected to participate in development of the firm via their knowledge, ideas, opinions and suggestions, they sometimes prefer to become silent. Therefore, firms have to provide conditions for their employees to move towards the purposes and plans of the firm with peace of mind and safety. Today, firms need employees who break organizational silence and propose their opinions about the problems. In firms where there is no silence, employees and managers have high motivation, performance and efficiency. Similarly, simultaneous with more diversification of organizational environments, the environment and communicative processes will become more complex and interactive. So, employees are a valuable source of feedback for identification of the problems at the work environment and solving them. The research show that when managers ask the employees to express their opinions, if employees believe that their opinions and suggestions for change may disturb the current balance in the firm or worries the managers, they often feel unsafety in expressing their ideas and opinions. This sense of unsafety is led to unconscious or conscious decision of an employee to become silent (Deniz et al., 2013). Employees' silence is highly harmful for firms and it often increases dissatisfaction levels among the employees. This is shown in the form of absenteeism and turnover and perhaps other undesirable behaviors. In addition, if employees are silent, relations will be damaged; thus, total performance of the firm will be damaged. Other consequences may be lack of innovation, low spirit, defective services, etc. (Cinar et al., 2013). How to break silence and create a free space which encourages the employees to speak are major challenges for managers (Beheshtifar et al., 2012). Isfahan Municipality is one of the most important service firms that requires employees who can express their opinions simply. On the other hand, employees' silence has been one of the main concerns of managers at Isfahan Municipality in recent years. It is essential for this organization to propose explanatory factors of silence and its consequences in the framework of a model through a deep study and considers it as the management basis of this phenomenon. Despite the fact that employees' silence has become common in firms but it is a concept that has not been recognized well and a few scientific studies has been carried about it. Besides, its nonobvious presence, meaning and effect on performance of groups and firms have not been recognized completely. Likely, Morrison and Milliken (2000) indicate given that silence has become a powerful force in firms but it has not been explored seriously (Zarei Matin et al., 2011). Therefore, familiarity with this phenomenon and identifying the grounds and reasons of its occurrence as well as the resulting consequences is necessary in order to prevent or confront it. Considering the importance of this issue, the main problem in this study is to design a model for antecedents and consequences of organizational silence at Isfahan Municipality.
This study is applicable-developmental from objective aspect, descriptive-correlational from methodological aspect and uses an admixture of qualitative and quantitative methods. The statistical population in the qualitative study included 2013 employees of Isfahan Municipality. The statistical population in the quantitative study (fuzzy Delphi) was consisted of 138 organizational experts including the selected managers at Isfahan Municipality and academic experts in the field of organizational behavior and human resources. Sixteen employees were being interviewed in the qualitative section by means of purposive sampling. The quantitative study was implemented through judgmental sampling and eighteen organizational and academic experts participated in this section. Qualitative data was collected via semi-structured interview and it was continued until theoretical saturation was achieved. Tool of data collection in Delphi stage is questionnaire. Maxwell's theoretical and descriptive valuation as well as Newman's valuation method were employed to confirm reliability and validity of the questionnaire. Reliability of qualitative data is equal to 84.37 for antecedents of organizational silence and 76.19 for consequences of organizational silence. Given that the values are greater than 60 percent, reliability of codings is confirmed.  
Discussion, conclusion and suggestions
In this study, antecedents and consequences of organizational silence were identified and a model was designed based on the identified factors. The primary proposed model was on the basis of Morrison and Milliken's organizational silence theory (2000) and employee silence by Pinder and Harlos (2001). The results revealed that individual, managerial, organizational and group factors are effective on organizational silence or antecedents of organizational silence. It is noteworthy that a lot of variables in the framework of individual and organizational consequences of organizational silence were identified and explored in this study. The obtained results show that managers have to enhance their understanding of organizational silence and identify and decrease silence in firms to increase organizational efficiency. To this end, some suggestions are presented below.
It is suggested to the firms to value constructive opinions of employees and propose the required policies to encourage and support their views. For this purpose, it is suggested to reward innovative opinions of employees and create a suggestions system in order to destroy silence. In the same vein, a positive and negative feedback system shall be established which will decrease fear and horror of criticism via providing job security for employees. Also, managers should provide circumstances under which employees can challenge their decisions. 
It is suggested to firms to create a safe environment for employees. The possibility to receive negative feedback and suggestions for change by employees should also be provided. In this way, they can deal with the problems and mistakes timely.  


Main Subjects

مقدمه و بیان مسأله

یکی از عوامل کسب مزیت رقابتی، منابع انسانی سازمان‌‌هاست؛ ازاین‌‌رو، سازمان‌‌هایی کامروا خواهند بود که از این منابع - که از سرمایه‌‌های باارزش سازمان به شمار می‌‌روند – به‌طور مؤثر در جای خود استفاده کنند و با افزایش توانایی و انگیزۀ آنها، سازمان خود را تعالی بخشند. اگرچه از کارکنان انتظار می‌‌رود با دانش، ایده‌‌ها، نظرات و پیشنهادهای خود در توسعۀ سازمان مشارکت داشته باشند، گاهی آنها ترجیح می‌‌دهند سکوت پیشه کنند؛ بنابراین، لازم است سازمان‌ها شرایطی را برای کارکنانشان مهیا کنند تا آنان بتوانند بدون دغدغه و با آرامش خاطر و امنیت در زمینۀ اهداف و برنامه‌های سازمان حرکت کنند. امروزه سازمان‌ها به کارکنانی نیاز دارند که فضای سکوت سازمانی را بشکنند و عقاید و نظرات و ایده‌های خود را دربارۀ مسائل و مشکلات سازمانی مطرح کنند. در سازمان‌‌هایی که سکوت حاکم نیست، کارکنان و مدیران انگیزه، عملکرد و بهره‌وری بالایی دارند. همچنین کارکنان عامل اصلی توسعه و تغییر در سازمان‌اند؛ اما سکوت آنها صدای خاموش شکست سازمان است. اطلاعات، دانش، ایده‌‌ها و نظرات کارکنان در سازمان‌‌ها عامل حیاتی است؛ با وجود این، اگر کارکنان تسهیم اطلاعات نکنند، وجود دانش و ایده‌‌های خلاقانه ارزشی ندارد. همچنین همزمان با متنوع‌‌ترشدن محیط‌‌های سازمانی، محیط‌ها و فرایندهای ارتباطی درون آنها نیز پیچیده‌‌تر و تعاملی‌‌تر می‌‌شوند. درنتیجه کارکنان به‌ منبع ارجمندی از بازخورد برای شناسایی و حل مسائل و مشکلات کاری تبدیل شده‌‌اند؛ اما پژوهش‌ها نشان داده‌اند وقتی مدیران از کارمندان درخواست می‌‌کنند عقاید و نظراتشان را بیان کنند، اگر کارمندان باور داشته باشند نظرات و پیشنهادهای آنها برای تغییر ممکن است تعادل فعلی را در سازمان بر هم زند یا مدیران را ناراحت کند، در بیشتر مواقع در بیان نظرات خود احساس ناامنی می‌‌کنند. این احساس ناامنی کارمندان است که سبب تصمیم ناخودآگاه یا آگاهانۀ آنها برای ساکت‌ماندن می‌‌شود (Deniz et al., 2013). سکوت کارمندان برای سازمان‌‌ها به‌شدت مضر است و در بیشتر مواقع موجب افزایش سطوح نارضایتی بین آنها می‌‌شود که خود را به‌صورت غیبت و ترک خدمت و شاید سایر رفتارهای نامطلوب نشان می‌‌دهد. علاوه بر این، اگر سکوت کارمندان اتفاق بیفتد، ارتباطات آسیب می‌‌بیند و به عملکرد کلی سازمان لطمه وارد می‌شود. ازجمله پیامدهای دیگر سکوت کارکنان، ازبین‌رفتن نوآوری، ضعیف‌شدن روحیه، ارائۀ خدمات معیوب و... است (Çınar et al., 2013). چگونگی شکستن جو سکوت و ایجاد فضای آزادی که کارکنان را به صحبت‌کردن تشویق کند، چالش‌‌های بزرگی‌اند که مدیران با آنها روبه‌رو هستند (Beheshtifar et al., 2012). شهرداری اصفهان نیز یکی از مهم‌ترین سازمان‌های خدماتی است که به کارکنانی نیاز دارد که قادر باشند به‌راحتی نظرات خود را بیان کنند. ازطرفی یکی از دغدغه‌های اصلی مدیران شهرداری اصفهان در سال‌های اخیر پدیدۀ سکوت کارکنان است. لازمۀ داشتن کارکنانی که به‌راحتی نظراتشان را بیان کنند این است که سازمان با مطالعه‌ای عمیق، عوامل تبیین‌کنندۀ سکوت و پیامدهای آن را در قالب الگویی ارائه کند و آن را مبنای مدیریت این پدیده قرار دهد. با وجود اینکه سکوت کارکنان به پدیده‌‌ای شایع در سازمان‌‌ها تبدیل شده است، مفهومی است که چندان شناخته‌شده نیست و پژوهش‌های علمی کمی دربارۀ آن انجام شده است و حضور غیرآشکار آن و معنی و اثر آن بر عملکرد گروه‌‌ها و سازمان‌‌ها به‌طور کامل ناشناخته است. موریسون و میلیکن بیان می‌‌کنند با وجود اینکه سکوت به نیروی قدرتمندی در سازمان‌‌ها تبدیل شده است، بررسی و پژوهش خیلی جدی دربارۀ آن انجام نشده است (به نقل از زارعی‌متین و همکاران، 1390)؛ بنابراین، آگاهی از این پدیده و شناسایی زمینه‌‌ها و علل بروز آن (پیشایندهای سکوت سازمانی) و پیامدهای ناشی از آن، برای پیشگیری یا مقابله با آنها ضروری است. با توجه به اهمیت موضوع، مسئلۀ اصلی پژوهش حاضر طراحی الگوی پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی (مطالعۀ موردی: شهرداری اصفهان) است.

مبانی نظری پژوهش

برای اولین بار پژوهشگر اجتماعی به نام آلبرت هرچمن در سال 1970 میلادی سکوت سازمانی را مطرح کرد که به‌منزلۀ نگرش منفعل در برابر وضعیت موجود و ناگوار تلقی می‌شد و بعدها توسط برخی دانشمندان دیگر از زوایای مختلف توسعه یافت (Zehir & Erdogan, 2011). سکوت سازمانی پدیده‌‌ای اجتماعی است که کارکنان در آن از ارائۀ نظرات و نگرانی‌‌های خود دربارۀ مشکلات سازمانی امتناع می‌‌ورزند (Deniz et al., 2013). پیندر و هارلوز نیز سکوت سازمانی را خودداری کارکنان از بیان ارزیابی‌های رفتاری، شناختی و اثربخش دربارۀ موقعیت‌‌های سازمان تعریف کرده‌اند (in Çınar et al., 2013). اگرچه سکوت سازمانی به‌طور کلی به ابرازنکردن ایده‌‌ها، اطلاعات و نظرات کارکنان به‌طور عمدی اطلاق می‌شود، با توجه به انگیزه‌‌هایی که در کارمند برای سکوت وجود دارد، ماهیت آن متفاوت است. برخی اوقات سکوت ممکن است به‌دلیل تسلیم‌بودن فرد نسبت به هر شرایطی (سکوت مطیع) باشد، گاهی به‌دلیل ترس و وجود رفتارهای محافظه‌کارانه (سکوت تدافعی) و برخی اوقات نیز برای ایجاد فرصت برای دیگران و اظهار عقاید آنها (سکوت نوع‌‌دوستانه) باشد (Knoll & Vandick, 2012).

موریسون و میلیکن سکوت سازمانی را پدیده‌ای جمعی [1] می‌دانند و آن را تمایل کارکنان برای افشانکردن نظریه‌ها و نگرانی‌‌هایشان نسبت به مسائل و مشکلات سازمانی به‌دلیل ترس از عکس‌‌العمل‌‌های منفی یا توجه‌نشدن به اعتقادات و نظراتشان تعریف می‌کنند (به نقل از زارعی‌متین و همکاران، 1390). آنها بیان می‌‌کنند زمانی که بیشتر افراد در سازمان ترجیح می‌‌دهند نسبت به مسائل سازمانی سکوت پیشه کنند، سکوت به پدیده‌‌ای جمعی تبدیل می‌شود که به آن سکوت سازمانی می‌‌گویند. سکوت کارکنان در سازمان به‌منزلۀ خودداری کارکنان از انتقال اظهارنظرهای خالصانه و حقیقی خود دربارۀ اوضاع و احوال و وقایع سازمانی به کسانی تعریف می‌شود که در جایگاهی قرار دارند که قادرند بر این شرایط تأثیر بگذارند (نظری و همکاران، 1394). سکوت با اصطلاحاتی چون فروتنی[2]، احترام به دیگران[3]، احتیاط و ملاحظه[4] و رفتار بجا و مناسب[5] مرتبط است؛ درواقع، افراد برای اجتناب از شرمندگی، درگیری و خطرات احتمالی دیگر سکوت می‌کنند و می‌خواهند احتمال بروز تضاد و تعارض را کاهش دهند (Perlow & Williams, 2003). ون داین و همکاراناین تعریف را از سکوت سازمانی ارائه داده‌‌اند: «خودداری آگاهانۀ کارکنان از اظهار عقاید و اطلاعات و ایده‌های مرتبط با کار» (Van Dyne et al., 2003). سکوت رفتاری است که به‌صورت عمدی در آن از ارائۀ ایده‌‌های مرتبط با کار، اطلاعات و عقاید مضایقه می‌‌شود (Dimitris & Vakola, 2007: 15).

هدف از بیان متغیرهای مؤثر در ایجاد سکوت سازمانی، تشریح فرایندی است که به‌واسطۀ آن سکوت در سازمان ایجاد و تقویت می‌شود و تداوم می‌‌یابد. سکوت کارکنان پدیده‌‌ای مسری، چندبعدی و قابل‌اندازه‌‌گیری است که به‌طور معناداری با دیگر پدیده‌‌های سازمانی در ارتباط است(Zehir & Erdogan, 2011). از عوامل مؤثر در پیدایش سکوت می‌‌توان به عوامل اجتماعی، عوامل مدیریتی، تعدادی متغیرهای محیطی و سازمانی و تعدادی متغیرهای فردی اشاره کرد؛ البته این پژوهش تنها عوامل سازمانی و فردی را بررسی کرده است.

عوامل سازمانی شامل ترس از دریافت بازخورد منفی، فرهنگ سازمانی و فرایندهای تصمیم‌‌گیری سبب تشویق سکوت در سازمان‌‌ها می‌‌شود که در ادامه توضیح داده می‌شود.

فرهنگ سازمانی: سکوت در دل فرهنگ شکل می‌گیرد و از متغیرهای شخصیتی تأثیر می‌گیرد. فرهنگ برای سازمان مانند شخصیت برای انسان است. فرهنگ پدیده‌ای پنهانی است که زمینه‌‌های فکری را متحد می‌‌کند و به امور معنی و جهت می‌دهد و افراد را به عمل وامی‌دارد (Kleiman, 2010). فرهنگ سازمانی الگویی از ارزش‌‌ها و عقاید مشترک است که به اعضای سازمان کمک می‌‌کند از عملکردهای سازمانی درک و فهمی به دست آورند و هنجارهایی را برای رفتارهای کارکنان در سازمان فراهم می‌‌کند (Dwyer et al., 2012). به همین دلیل است که فرهنگ را زنجیر مستحکمی تعبیر کرده‌‌اند که موجبات پایداری سازمان را فراهم می‌‌کند (Korte & Chermack, 2012). فرهنگ سازمانی قوانین و ارتباطات درون‌سازمانی، نحوۀ بیان نظرات و مشارکت کارکنان را مشخص می‌کند. بدیهی است آزادی بیان کارکنان در اظهارنظرها و ایده‌‌ها، به تبیین و تدوین قوانین لازم نیاز دارد تا سیستم پایدار باقی بماند و به‌سمت بی‌‌نظمی سوق پیدا نکند. در جوامعی که استقبال از ایده‌‌ها و تفکرات، جزیی از فرهنگ اجتماعی و حتی از مصادیق ارزش‌های اجتماعی باشد، رغبت افراد به اظهارنظر فزونی می‌یابد (نقوی‌مقدم و فهیما، 1392).

ترس از دریافت بازخورد منفی: ترس مدیریت ارشد از دریافت بازخورد منفی به‌ویژه از زیردستان عامل مهمی است که ایجاد فضای سکوت را در سازمان‌‌ها تسهیل می‌کند و این ترس اقدامی برای حفاظت مدیران از منافع و موقعیت خود است (زارعی‌متین و همکاران، 1391). شواهد قوی دربارۀ واکنش منفی مدیران و سرپرستان نسبت به بازخورد منفی وجود دارد؛ بازخوردی که در بیشتر مواقع از آن اجتناب می‌‌شود یا انجام آن به بعد موکول می‌‌شود یا به‌محض ارائه‌شدن تحریف می‌شود (چراقچی‌حرم، 1390). افراد دراثر بازخورد منفی احساس ترس می‌کنند؛ چه این اطلاعات دربارۀ شخص آنها باشد و چه دربارۀ اقدامی که انجام داده‌اند. بسیاری از مدیران، از شرمندگی، تهدید و احساس آسیب‌پذیری یا نداشتن صلاحیت، ترسان و گریزان‌اند؛ ازاین‌‌رو، از شنیدن آن دسته از اطلاعات دوری می‌جویند که ممکن است نشان‌دهندۀ ضعف آنها باشد، در اقدامات فعلی آنها شک ایجاد کند یا تهدیدی علیه قدرت و اعتبار آنها باشد (Bagheri et al., 2012)؛ زیرا بازخوردی که از سطح پایین سازمان دریافت می‌شود، دقت و مشروعیت کمتری دارد؛ اما قدرت و اعتبار بیشتری را تهدید می‌‌کند (صادقیان‌سورکی، 1392).

فرایندهای تصمیم‌‌گیری: بسیاری از پژوهشگران در گذشته نشان دادند وقتی فرصت‌‌های ارتباطی وجود دارند و کانال‌‌های ارتباطی باز هستند، دخالت در تصمیم‌‌گیری و مشارکت فعالانه در گفتمان‌‌های مرتبط با مسائل سازمان و همچنین اعتماد به مدیریت ارتقا می‌‌یابد. در صورت فراهم‌شدن امکان بی‌پرده‌‌گویی دربارۀ مسائل سازمانی، کارکنان فرصتی برای تسهیم اطلاعات و ارائۀ عقاید و پیشنهادها پیدا می‌‌کنند و این سبب می‌‌شود احساس تعلق بیشتری پیدا کنند و بیشتر دخالت کنند (دانایی‌‌فرد و همکاران، 1390). وقتی تصمیم‌‌گیری سازمانی به‌شدت متمرکز است و کانال‌‌های معدودی برای ارتباطات صعودی وجود دارند، تفسیر جمعی که احتمال اظهار آن می‌‌رود این است که مدیران فکر نمی‌‌کنند دیدگاه‌‌های کارکنان مهم است. وقتی مدیران به آرای کارکنان با واکنش‌‌هایی منفی و مخالفت‌‌زا پاسخ می‌دهند، کارکنان به این تفسیر می‌‌رسند که اعتراض‌کردن خطرناک است یا ارزش تلاش‌کردن ندارد. هرچه این ساختارها و رفتارهای مدیریتی گسترده‌تر باشند، بیشتر سبب تقویت برداشت‌های مشترک کارکنان از این موضوع می‌‌شوند که از اعتراض و بیان ایده‌‌ها استقبال نخواهد شد؛ بنابراین، تصمیم‌‌گیری متمرکز سبب افزایش احتمال وجود یک فضای قوی سکوت می‌‌شود (زارعی‌متین و همکاران، 1390).

عوامل فردی: یکی دیگر از عوامل ایجادکنندۀ سکوت سازمانی، عوامل شخصی است که منشأ آن خود فرد است؛ درواقع، افراد با توجه به خصوصیات اخلاقی، رفتاری یا تأثیراتی که از شرایط اطراف خود یا همکارانشان می‌پذیرند، دست به اقداماتی می‌زنند که سبب به‌وجودآمدن جو سکوت در سازمان می‌شوند. در ادامه این موارد تشریح می‌شوند.

توانایی‌‌های فردی: انتظار می‌‌رود اختلاف توانایی‌‌های فردی تیم مدیریت ارشد (مانند صلاحیت علمی) در مقایسه با کارکنان سطوح پایین‌تر، بر رواج باورهای ایجادکنندۀ سکوت تأثیر بگذارد. پژوهش دربارۀ این اختلافات نشان می‌دهد این تفاوت‌های چشمگیر در بیشتر مواقع سبب ایجاد بی‌اعتمادی و ترس از ناشناخته‌‌‌‌ها می‌شود؛ ازاین‌رو، هرچه تفاوت توانایی‌‌های فردی بین مدیریت ارشد و دیگر کارکنان در سازمان بیشتر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که مدیریت ارشد دیدگاهی بدبینانه نسبت به کارکنان داشته باشد (زارعی‌متین و همکاران، 1390). این متغیر با تأثیرگذاری بر باورها و برداشت‌های کارکنان سطوح پایین سازمان به‌طور مستقیم به فضای سکوت کمک می‌‌کند.

ویژگی‌‌های شخصیتی: شخصیت افراد رفتار آنها را پیش‌بینی می‌‌کند. سکوت سازمانی در سطح خرد در قالب ویژگی‌های شخصیتی متبلور می‌‌شود. متأثر از این دیدگاه، انتظار می‌رود شخصیت یکی از مؤلفه‌‌های تأثیرگذار بر سکوت سازمانی در کارکنان ‌‌باشد؛ درنتیجه می‌‌توان سکوت را از زاویۀ تفاوت‌‌ها و ویژگی‌‌های شخصیتی افراد بررسی و تحلیل کرد (افخمی‌اردکانی و خلیلی‌صدرآباد، 1391). ازطرف دیگر ماهیت درونی افراد و افکار و توانمندی‌های نهادینه‌شده در وجود آنها منشأ بروز قابلیت اظهارنظر و بیان عقاید است (نقوی‌‌‌مقدم و فهیما، 1392). هر فردی با توجه به ویژگی‌‌های شخصیتی‌اش، ممکن است در برابر مسائل به‌وجود‌آمده در سازمان به دلایل مختلف سکوت اختیار کند یا خود را از ادامۀ فعالیت در سازمان کنار بکشد؛ زیرا طبق مطالعات انجام‌شده، افراد سازمان‌‌هایی را ترجیح می‌‌دهند که بیشترین شباهت را با ویژگی‌‌های شخصیتی آنها داشته باشد. یکی از دلایل شخصیتی مؤثر در ایجاد سکوت سازمانی این است که افراد می‌‌ترسند اگر دربارۀ موضوعی زبان به سخن بگشایند و ابراز عقیده کنند، اخراج شوند و شغلشان را از دست بدهند. در برخی موارد زیردستان نمی‌‌خواهند به‌‎گونه‌‌ای رفتار کنند که حمل بر مخالفت با سرپرستان خود یا انتقاد از آنها شود که در نتیجۀ این امر اخراج شوند. این به‌ویژه در سازمان‌‌هایی صدق می‌‌کند که میزان بالایی از اخراج کارکنان در آنها صورت می‌‌گیرد (شجاعی، 1391).


پیامدهای سکوت در سازمان‌‌ها

سکوت در شکست برنامه‌‌های تغییر مدیریت (Zehir & Erdogan, 2011) و نگرش منفی مدیران به تغییر (Bowen & Blackmon, 2003) نقش دارد. این پدیده همچنین به روحیۀ نوآوری افراد لطمه می‌زند (Caner et al., 2012) و مانعی بر سر راه ایجاد شک در اقدامات مدیریت است (Perlow & William, 2003). همچنین موجب می‌‌شود اعمال غیرقانونی در سازمان استمرار یابد و درنتیجه جلوی این دسته از اقدامات گرفته نشود (Bagheri et al., 2012). به اعتقاد بوون و بلکمن[6] (2003) سکوت سبب حفظ اختلاف قدرت در سازمان می‌‌شود. علاوه بر اینها این پدیده میزان رضایت شغلی و تعهد کاری افراد را کاهش می‌دهد و ویژگی پذیرابودن و درماندگی اکتسابی را تشویق می‌کند. بیر و ایزنستت نیز معتقدند تمایل‌نداشتن به تسهیم اطلاعات، اظهار نظر و ارائۀ بازخورد به‌صورت بالقوه اثراتی منفی بر اعتماد، روحیه، اخلاقیات و انگیزه به جا می‌‌گذارد (in Akuzum, 2014). در این بخش، پیامدها و اثرات منفی سکوت بر فرایندها و پیامدهای سازمانی بررسی می‌شود. به‌طور کلی سکوت سازمانی بر کیفیت تصمیم‌‌گیری، تغییر سازمانی و واکنش‌‌ها و رفتارهای کارکنان تأثیرگذار است.

پیامدهای سکوت بر تصمیم‌‌گیری سازمانی: وجود نظرهای متعدد و متناقض در تیم مدیریت ارشد، تأثیر مستقیمی بر کیفیت تصمیم‌‌گیری سازمانی و عملکرد شرکت دارد. ضمناً ابتکار و نوآوری مستلزم محیطی است که کارمندان در آن احساس راحتی کنند، رویکردهای جدید مطرح کنند یا دربارۀ عقاید و شیوه‌‌های جاری تردید ایجاد کنند. بدون وجود نظرهای اقلیت، امکان انجام تحلیل انتقادی برای تصمیم‌‌گیری مؤثر کم می‌شود. ازطرف دیگر، بیان نظر کارمندان به‌شکل نامحدود نیز لزوماً مطلوب نیست .نظرهای زیاد ممکن است تصمیم‌‌گیری را سنگین کنند و مانع از تصمیم‌‌گیری به‌موقع و مؤثر شوند. نکتۀ مهم آن است که بسیاری از سازمان‌‌ها دچار کمبود صدای کارمندند. کارکنان در بیشتر اوقات به‌دلیل اینکه دوست ندارند عامل مزاحمی شناخته شوند و با عواقب ناخوشایند آن در حیات حرفه‌ای خود درگیر شوند، به درگیری در تصمیمات سازمان خود تمایلی ندارند (دانایی‌‌فرد و پناهی، 1389). شواهدی وجود دارند که نشان می‌دهند ترس کارکنان سبب می‌‌شود در اطلاعاتی که به رئیس خود ارائه می‌‌دهند، دستکاری کنند. اگر مدیر از این بازخوردهای دستکاری‌شده به‌منزلۀ مبنای تصمیم‌‌گیری برای قدم‌برداشتن و واردعمل‌شدن استفاده کند، ریسک دورشدن از هدف در سازمان افزایش می‌‌یابد. همچنین تأثیرات منفی سکوت بر تصمیم‌‌گیری سازمانی با افزایش میزان تنوع در سطح سازمان شدت می‌‌گیرد (کاظمیان، 1392).

پیامدهای سکوت بر فرایندهای تغییر: سکوت سازمانی مانع بالقوۀ خطرناکی برای تغییر و توسعۀ سازمانی محسوب می‌شود؛ به‌ویژه برای سازمان‌‌های کثرت‌‌گرا یعنی سازمان‌‌هایی که برای ارزش‌‌های متفاوت و تفاوت‌‌های موجود بین افراد، ارزش قائل‌اند. نبودن تنوع درواقع فرصت‌‌های تغییر مؤثر سازمانی را کاهش می‌دهد که در دیدگاه‌‌ها و نظرهای متفاوت نهفته است (شجاعی، 1391). سکوت سازمانی قادر است تغییر سازمانی و توسعه را ازطریق سدکردن مسیر بازخورهای منفی و کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات دچار اختلال کند. بدون دریافت بازخورد منفی، خطاها همچنان باقی‌‌ می‌مانند و حتی شدت می‌‌یابند؛ زیرا اقدامات اصلاحی در زمان موردنیاز انجام نمی‌شوند. در این حالت، سکوت به معنای آن است که سازمان ظرفیت آن چیزی را ندارد که آرگریس آن را یادگیری دوحلقه‌‌ای می‌‌نامد؛ این یادگیری دربرگیرندۀ ایجاد شک و اصلاح سیاست‌ها و اهداف است. گاهی مدیران ارشد ممکن است نپذیرند که اطلاعات مهمی ندارند و سکوت را نشانۀ اجماع نظر و موفقیت تلقی کنند (زارعی‌‌‌متین و همکاران، 1390).

پیامدهای سکوت بر احساسات و واکنش‌‌های رفتاری کارکنان: انسان‌‌ها دراساس با یکدیگر متفاوت‌‌اند. خواسته‌های آنها یکسان نیست و ارزش‌‌ها، هنجارها و اعتقاداتشان نیز با یکدیگر تفاوت دارد؛ پس این وظیفۀ ماست که به افراد پیرامون خود به این شکل بنگریم که هرکس مانند خود ما احساسات و واکنش‌‌های رفتاری خاصی دارد و اگر دیگران برای ما مهم‌اند، باید به آنها احترام بگذاریم. یک سازمان یا شرکت مانند واحد اجتماعی خانواده، از این قاعده خارج نیست؛ زیرا آرامش، امنیت، همدلی و یکدستی اگر مهم‌ترین عوامل موفقیت در هر سازمان یا شرکت نباشند، حتماً یکی از مهم‌ترین آنها خواهند بود؛ بنابراین، علاوه بر نقشی که همۀ کارکنان یک مجموعه نسبت به هم دارند، مدیر هر واحد یا مجموعه نیز با مسئولیتی والاتر و تأثیرپذیرتر باید این درک و توان را داشته باشد که احساسات و واکنش‌‌های مجموعۀ خود را بشناسد و با تدبیر و درایت، برای حل معضلات و موانع اقدام کند (زارعی‌متین و همکاران، 1390).

احساسات یکی از مهم‌ترین اجزای درونی انسان‌‌هاست. برخی از احساسات از نوع واکنش‌‌هایی ابتدایی‌اند که ارتباطی با تفکر ندارند و بقیه انعکاسی از تجزیه‌وتحلیل فکر دربارۀ موقعیت‌اند؛ به این معنی که احساسات مجموعۀ عواطف و تمایلات انسان‌‌ها و نشان‌دهندۀ این‌اند که فرد خوشحال است یا ناراحت، چیزی را می‌‌خواهد یا نمی‌‌خواهد، نرم است یا خشک و... . گرایش سازمان‌‌ها به ترغیب‌نکردن کارکنان برای بیان افکار و ارائۀ بازخورد، هم تصمیم‌‌گیری و تغییر سازمانی را با خطر روبه‌رو می‌کند، هم سبب واکنش‌‌هایی نامطلوب ازجانب کارکنان می‌‌شود. براساس پژوهش‌‌های انجام‌شده، سه دسته از این واکنش‌‌های رفتاری عبارت‌اند از: کارکنانی که احساس می‌‌کنند قدرشان دانسته نمی‌‌شود، کارکنانی که احساس کنترل‌نداشتن بر امور را می‌‌کنند و کارکنانی که ناهماهنگی شناختی[7] را تجربه می‌‌کنند؛ این سه پیامد خود سبب به‌وجودآمدن مجموعه‌ای از پیامدهای ثانوی می‌‌شوند که در مجموع تحلیل اثربخشی سازمان را به‌دنبال دارند (زارعی‌متین و همکاران، 1391). مدیریت، کاری پیچیده و هنری تمام و کمال است؛ به این دلیل که مدیران برای انجام وظایف خویش با انسان‌‌ها سروکار دارند؛ درواقع، توفیق در امر مدیریت در گرو شناخت صحیح منابع انسانی، برقراری روابط مناسب با آنها و ترغیب آنان به کوشش برای دست‌یابی به اهداف سازمان‌‌هاست (خسروی، 1391).


پیشینۀ پژوهش

در این قسمت مرتبط‌‌ترین پژوهش‌‌ها با موضوع بررسی‌شده در دو بخش پیشینۀ داخلی و پیشینۀ خارجی مطرح می‌شوند:


پیشینۀ داخلی

ارمندئی و همکاران (1395) پژوهشی توصیفی با عنوان «بررسی عوامل مؤثر بر سکوت سازمانی از دیدگاه کارکنان» بین 332 نفر از کارکنان دانشگاه‌های وابسته به وزارت علوم، تحقیقات و فناوری انجام دادند. یافته‌‌های بخش کمی پژوهش آنها نشان دادند وضعیت جو و رفتار سکوت و مؤلفه‌‌های آن به‌‎غیر از رفتار خودحفاظتی نامطلوب است. یافته‌های بخش کیفی، عوامل مؤثر بر این وضعیت را نشان دادند که شامل عوامل مدیریتی (بی‌توجهی و حمایت‌‎نکردن مدیریت، رفتارهای تبعیض‌‌آمیز، نبود شایسته‌‌سالاری)، عوامل سازمانی (قوانین و رویه‌‌های تبعیض‌‌آمیز، نبود سیستم پاداش و قدردانی، نبود امنیت شغلی)، عوامل ارتباطی مرتبط با جو سکوت (کمبود فرصت، تصمیم‌‌گیری غیرمشارکتی) و عوامل و انگیزه‌‌های فردی مرتبط با رفتار سکوت (ترس از پیامد نبود احساس امنیت شغلی، کمبود اطلاعات و دانش، حفظ موقعیت شغلی، بی‌‌تفاوتی، همکاری، ویژگی‌‌های شخصیتی) بودند.

دامغانیان و روزبان (1394) در پژوهش «بررسی علت سکوت کارکنان در ارتباط با مدیر مستقیم: کاربرد پژوهش آمیخته»، علت سکوت کارکنان در ارتباط بین‌فردی را بررسی کردند. با استفاده از روش تحلیل تماتیک، مصاحبه‌ها تحلیل شدند. مشارکت‌کنندگان، علت اصلی را نحوۀ برخورد، نگرش و رفتار مدیر عنوان کردند که درنهایت سبک رهبری آمرانۀ مدیر به‌منزلۀ علت اصلی شناسایی شد. نتایج آزمون‌ها نشان دادند سبک رهبری با سکوت کارکنان در سازمان رابطۀ مثبت و معنی‌دار دارد.

افخمی‌اردکانی و خلیلی‌صدرآباد (1391) پژوهشی با عنوان «ارائۀ مدلی به‌منظور تبیین سکوت سازمانی با استفاده از مدل‌سازی ساختاری تفسیری» بین کارکنان پژوهشگاه صنعت نفت انجام دادند. آنها پس از بررسی علل، عوامل و ریشه‌‌های پیدایش سکوت سازمانی براساس دیدگاه‌‌های مختلف، با استفاده از روش مدل‌‌سازی ساختاری تفسیری، رفتار سکوت را تبیین کردند. با بررسی‌های انجام‌شده، هفت دسته عوامل تبیین سکوت سازمانی در پژوهشگاه صنعت نفت شناسایی شدند (جو ادراک‌‌شده، فرهنگ سازمانی، سبک رهبری، رفتار سکوت، شخصیت کارمند، ویژگی‌‌های شخصیتی و موانع ارتباطی)؛ سپس این عوامل در سه سطح قرار گرفتند. پس از مشخص‌شدن سطوح هر کدام از علل و عوامل و با درنظرگرفتن ماتریس دردسترس‌پذیری نهایی، الگوی نهایی ساختار تفسیری ترسیم شد. نتایج نشان دادند عواملی همچون فرهنگ سازمانی، ویژگی‌های شخصیتی مدیر و سبک رهبری دربارۀ موضوع سکوت سازمانی در پژوهشگاه صنعت نفت، اثرپذیری بیشتری نسبت به بقیۀ عوامل دارند.

گشتاسبی‌فرد و کریمی[8] (2015) پژوهشی با عنوان «بررسی رابطۀ بین اعتماد و سکوت سازمانی با رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان دانشگاه» بین 340 نفر از کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) انجام دادند. آنها الگوی ساختاری بین اعتماد سازمانی و سکوت سازمانی را با رضایت شغلی و تعهد سازمانی کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی اصفهان بررسی کردند. روش پژوهش توصیفی - همبستگی بود. نتایج پژوهش نشان دادند اعتماد سازمانی رابطۀ مثبت معناداری با رضایت شغلی و تعهد سازمانی دارد. همچنین سکوت سازمانی رابطۀ منفی معناداری با رضایت و تعهد سازمانی دارد؛ درنتیجه موجب کاهش عملکرد سازمانی می‌شود.

پیشینۀ خارجی

آلیشر توهیرویچ دیداهانو و ری[9] (2015) در پژوهش «بررسی روابط بین اعتماد، سکوت و تعهد سازمانی»، تأثیرات اعتماد به سازمان و اعتماد به سرپرست را بر سکوت تدافعی و سکوت خاموش و نیز تأثیرات سکوت تدافعی و سکوت خاموش را بر تعهد سازمانی بین 753 نفر از کارکنان باتجربه در کرۀ جنوبی بررسی کردند. یافته‌ها نشان می‌دهند اعتماد به سازمان با سکوت خاموش در ارتباط است؛ اعتماد به سرپرست به سکوت تدافعی مربوط است و سکوت خاموش نشان‌دهندۀ ارتباط قدرتمند با تعهد سازمانی است.

سنر و همکاران[10] (2012) در پژوهش «نقش میانجی اذیت و ارعاب در محل کار در رابطۀ بین سکوت سازمانی و قصد ترک محل خدمت»، داده‌‌های به‌‎دست‌آمده از 1794 نفر از کارکنان شرکت‌های مختلف را تحلیل و بررسی کردند. یافته‌‌های این مطالعه نشان می‌‌دهند سکوت به‌صورت غیرمستقیم (ازطریق متغیر میانجی اذیت و ارعاب در محل کار) اثر مثبت و معنادار چشمگیری بر قصد ترک محل خدمت دارد. ازطرف دیگر، رابطۀ بین سکوت کارکنان با اذیت و ارعاب ازجانب مدیران در محل کار مثبت و معنادار است؛ بنابراین، اگر مدیران به کاهش قصد ترک محل خدمت تمایل دارند، باید سعی کنند فضای سکوت را از بین ببرند.

پارک و کیل[11] (2009) در پژوهشی توصیفی سکوت سازمانی و افشاگری را در پروژه‌‌های فناوری اطلاعات به‌صورت الگویی یکپارچه بین کارکنان بررسی کردند. در این پژوهش، عوامل کلیدی الگوی سکوت سازمانی موریسون و میلیکن[12] (2000) که به‌صورت تجربی آزموده نشده بود، با الگوی اطلاع‌رسانی دوزیر و میشلی[13] (1985) ادغام شد. با استفاده از آزمایش ایفای نقش، بررسی شد که چگونه ساختارها و خط‌مشی‌‌های سازمانی، شیوه‌‌های مدیریتی و درجۀ ناهمگنی جمعیت‌شناسی، جوی از سکوت را بین کارکنان و مدیران عالی ایجاد می‌‌کنند و چگونه این جو، بر تمایل فردی به گزارش‌دادن تأثیر می‌گذارد. نتایج پژوهش نشان می‌‌دهند هر سه عامل دخیل در ایجاد جو سکوت، به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم بر تمایل به گزارش‌دادن تأثیر می‌‌گذارد.

وکولا و بورادوس[14] (2005) در پژوهشی الگوی مأخذ و پیامدهای سکوت سازمانی موریسون و میلیکن (2000) را به‌صورت تجربی اجرا کردند و در بررسی و نظرخواهی از 677 نفر از کارکنان یک سازمان در بخش فناوری، سه بعد از ابعاد جو سکوت را برای بررسی تأثیرات آن بر رفتار سکوت کارکنان، تعهد سازمانی و رضایت شغلی شناسایی کردند. نتایج نشان می‌دهند نگرش سرپرستان به سکوت، نگرش مدیران عالی به سکوت و فرصت‌های ارتباطی به هم مرتبط‌اند و رفتار سکوت کارکنان را پیش‌بینی می‌کنند. این سه بعد همچنین رابطۀ معناداری با تعهد سازمانی و رضایت شغلی دارند.

هر یک از مطالعات داخلی و خارجی به برخی از عوامل مؤثر بر سکوت اشاره کرده‌اند. برخی مطالعات، این عوامل را درون افراد جستجو کرده‌اند و برخی، علل آن را بیرون در نظر گرفته‌اند. برخی مطالعات نیز هر دو دسته را بررسی کرده‌اند؛ اما نبود مطالعه‌ای آمیخته در مطالعات داخلی و خارجی به چشم می‌خورد. مطالعۀ جامعی در سازمان‌های دولتی ایران انجام نشده است؛ به‌ویژه پژوهشگران پرسش از افرادی را در نظر نداشته‌اند که بیشترین میزان سکوت را درک کرده‌اند. روش مطالعۀ حاضر کمک می‌کند دلایل اصلی و کلیدی شناسایی شوند و مطالعه با تمرکز بیشتر انجام شود. با توجه به آنچه مطرح شد، الگوی پیشنهادی پژوهش مطابق شکل 1 به شرح زیر است:








شکل 1- الگوی پیشنهادی پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی



با توجه به الگوی پیشنهادشده، سؤالات زیر مطرح می‌‌شوند:


سؤالات اصلی پژوهش

1)                  الگوی پیشایندهای سکوت سازمانی بین کارکنان شهرداری اصفهان کدام است؟

2)                  الگوی پیامدهای سکوت سازمانی بین کارکنان شهرداری اصفهان کدام است؟


سؤالات فرعی پژوهش

1)                  شاخص‌ها، مؤلفه‌ها و ابعاد الگوی پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی کدام‌اند؟

2)                  اولویت‌‌بندی مؤلفه‌های شناسایی‌شدۀ الگوی پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی ازنظر خبرگان چگونه است؟


روش پژوهش

این پژوهش ازنظر هدف کاربردی – توسعه‌ای است و در آن از روش آمیخته (کیفی و کمی) استفاده شده است. پژوهش‌های با روش‌‌های آمیخته با استفاده از ترکیب مجموعه داده‌های باز و بسته و متغیر‌های کیفی و کمی و با استفاده از روش علمی انجام می‌شوند (خلیلی‌شورینی، 1392). همچنین پژوهش آمیخته، از نوع آمیختۀ متوالی - اکتشافی است. این نوع از پژوهش، پژوهشی است که در آن پژوهش کیفی و کمی به‌شکل متوالی انجام می‌شود و درنهایت نتایج به‌صورت ترکیبی بیان می‌شوند (Johnson & Christensen, 2008)؛ بنابراین، ابتدا پژوهش کیفی و سپس ازطریق تحلیل داده‌ها، پژوهش کمی طراحی می‌شود. این پژوهش ازنظر مسئلۀ پژوهشی و گردآوری داده‌ها، توصیفی - همبستگی است. برای پاسخگویی به سؤال‌های پژوهش، از مطالعات کتابخانه‌ای و بررسی متون و نیز روش‌های میدانی مانند مصاحبه و پرسش‌نامه استفاده شده است. در این پژوهش ابتدا ادبیات پژوهش مرور شد؛ سپس با مصاحبه با کارکنان، شاخص‌‌ها، مؤلفه‌ها و ابعاد پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی با استفاده از روش کیفی تحلیل تم[15] و انجام مراحل آن (به روش استقرایی) شناسایی شدند؛ سپس با استفاده از نظرات خبرگان سازمانی و دانشگاهی (شامل مدیران منتخب در شهرداری اصفهان و خبرگان دانشگاهی صاحب‌نظر در حوزۀ رفتار سازمانی و منابع انسانی) و به روش دلفی‌ فازی، مؤلفه‌های شناسایی‌شدۀ پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی اولویت‌‌بندی شدند.

جامعۀ آماری مطالعۀ کیفی: جامعۀ‌ آماری در این مرحله از پژوهش، کارمندان شهرداری اصفهان در مناطق پانزده‌گانه و معاونت‌ها و حوزۀ دفتر شهردارند. حجم جامعۀ آماری براساس آمار ارائه‌شده توسط شهرداری اصفهان در سال 1395 در کل برابر با 2013 نفر است.

جامعۀ آماری مربوط به مطالعۀ کمی (دلفی فازی): خبرگان سازمانی و دانشگاهی شامل مدیران منتخب در شهرداری اصفهان و خبرگان دانشگاهی صاحب‌نظر در حوزۀ رفتار سازمانی و منابع انسانی به‌منزلۀ جامعۀ ‌آماری انتخاب شدند. همچنین در این پژوهش‌‌ شرط‌هایی برای انتخاب خبرگان سازمانی تعیین شده‌اند که عبارت‌اند از: حداقل مدرک تحصیلی کارشناسی، حداقل 5 سال سابقۀ مدیریتی در شهرداری اصفهان، حداقل سابقۀ کاری بالای 10 سال در شهرداری اصفهان

برای انتخاب خبرگان دانشگاهی و استادانی که مرتبۀ علمی استادیار و بالاتر دارند. حجم جامعۀ آماری خبرگان سازمانی براساس آمار ارائه‌شده توسط شهرداری اصفهان در سال 1395 در کل برابر با 138 نفر است. حجم جامعۀ ‌آماری خبرگان دانشگاهی صاحب‌نظر در حوزۀ رفتار سازمانی و منابع انسانی نیز در این مرحله از پژوهش نامحدود است.

روش نمونه‌‌برداری و برآورد حجم نمونۀ مربوط به مطالعۀ کیفی: در این پژوهش برای نمونه‌گیری در تحلیل کیفی از روش نمونه‌گیری متوالی و برای تأیید تعداد نمونه از «نظریۀ اشباع» استفاده شد. بر این اساس بین کارمندانی که طبق بررسی و معرفی مدیریت محترم امور اداری و منابع انسانی شهرداری اصفهان و براساس گزارشات ارزیابی عملکرد 360 درجۀ کارمندان در شهرداری امتیازهای کمتری داشتند، پرسش‌نامۀ سکوت سازمانی وکولا و بورادوس (2005) توزیع شد و پس از تکمیل و جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها، کارمندانی که ازنظر پاسخ‌دهی به سؤالات بیشترین میزان سکوت را در شهرداری درک کرده بودند، برای مصاحبه‌های فردی انتخاب شدند و مصاحبۀ نیمه‌ساختاریافته با آنها انجام شد. پژوهشگران در طول نمونه‌گیری پاسخ‌های ارائه‌شده توسط مصاحبه‌شوندگان را تحلیل کردند. مصاحبه‌ها تا آنجا ادامه پیدا کرد که اطلاعات جدیدی ازطرف مصاحبه‌شوندگان برای شناسایی پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی ارائه نشد و در این مرحله نمونه‌گیری متوقف شد. بر این اساس با 16 نفر از کارکنان مصاحبه انجام شد.

روش نمونه‌‌برداری و برآورد حجم نمونۀ مربوط به مطالعۀ کمی (دلفی فازی): روش نمونه‌گیری در اجرای مطالعۀ کمی (دلفی فازی)، نمونه‌گیری قضاوتی است. در این روش افرادی برای نمونه انتخاب می‌شوند که برای ارائۀ اطلاعات موردنیاز در بهترین موقعیت قرار دارند. با توجه به شرایط مطرح‌شده در قسمت قبل، پژوهشگران تعداد 9 نفر خبرۀ سازمانی و 9 نفر خبرۀ دانشگاهی را انتخاب کردند و در این مرحله از نظرهای آنها بهره گرفتند؛ بنابراین، پانل دلفی در این مطالعه در مرحلۀ اول 18 نفر، در مرحلۀ دوم 17 نفر و در مرحلۀ سوم 15 نفر است. برای دسترسی به اعضای نمونۀ ‌آماری، خبرگان سازمانی (مدیران منتخب در شهرداری اصفهان) براساس آمارهای ارائه‌شده توسط شهرداری اصفهان انتخاب شدند. اعضای نمونۀ ‌آماری مربوط به صاحب‌نظران دانشگاهی فعال در حوزۀ رفتار سازمانی و منابع انسانی نیز با مراجعۀ حضوری به ایشان انتخاب شدند و پرسش‌نامه‌ها در اختیارشان قرار گرفت. شیوۀ نمونه‌گیری در هر دو روش، نمونه‌گیری غیر‌تصادفی از نوع قضاوتی است.

برای گردآوری داده‌های کیفی از مصاحبۀ نیمه‌ساختاریافته استفاده شده است. در این پژوهش، پژوهشگران با مطالعۀ ادبیات نظری مربوط به سکوت سازمانی، تعدادی سؤال کلی به‌منزلۀ راهنمای مصاحبه طراحی کردند که پاسخ‌های باز و تفسیری داشتند و پاسخ مصاحبه‌شوندگان روند آنها را هدایت می‌کرد. با به‌کارگیری این سؤالات در این پژوهش، فرصت بیشتری به مصاحبه‌شوندگان داده شد تا بتوانند حداکثر ادراکشان را نسبت به موضوع مطالعه‌شده در طی مصاحبه آشکار کنند. هدف از طراحی این سؤالات کلی، شناسایی پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی ازطریق اکتشافی است. دربارۀ ویژگی‌های جمعیت‌شناختی مصاحبه‌شوندگان (مانند جنسیت، سن، میزان تحصیلات و سابقۀ کاری) نیز سؤال شد. مصاحبه‌‌ها به‌‎صورت جلسات فردی برگزار ‌‌شد و مصاحبه تا رسیدن به اشباع نظری ادامه پیدا کرد. همچنین پژوهشگر با استفاده از 7 سؤال کلی، دربارۀ پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی در مصاحبه پرسش کرد.

ابزار گردآوری داده‌ها در مرحلۀ دلفی پرسش‎نامه است. ابتدا با انجام مطالعۀ کیفی، شاخص‌ها، مؤلفه‌ها و ابعاد پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی شناسایی شدند. در ادامه برای اولویت‌بندی مؤلفه‌های شناسایی‌شدۀ پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی و شناسایی شاخص‌ها و مؤلفه‌های دیگری که در مصاحبه‌ها به آنها اشاره نشده است ولی ازنظر خبرگان اهمیت دارند، از روش دلفی فازی استفاده شد. پژوهشگران در دور اول اجرای دلفی فازی، مؤلفه‌های پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی شناسایی‎‌شده از مطالعۀ کیفی را در قالب پرسش‌نامۀ بسته تدوین کردند؛ سپس ازطریق یک سؤال باز، شاخص‌ها و مؤلفه‌های دیگر پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی را جویا شدند که در سؤالات بسته در نظر گرفته نشده بودند؛ درنهایت پرسش‌نامه در اختیار خبرگان قرار گرفت. در دور دوم اجرای دلفی فازی علاوه بر موارد اشاره‌‎شده در پرسش‌نامۀ دور اول، مؤلفۀ جدید اشاره‌شده توسط خبرگان در دور اول نیز به پرسش‌نامه اضافه شد و دوباره در اختیار خبرگان قرار گرفت و این کار تا دست‌یابی به اجماع در نظرها ادامه یافت. تعداد سؤالات در دور اول 13 سؤال بسته و یک سؤال باز برای هر عامل پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی و در دور دوم و سوم شامل 14 سؤال بسته به‌‎همراه میانگین مجموع نظرها و میزان اختلاف نظر هر خبره با میانگین مجموع نظرها دربارۀ مؤلفه‌های پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی در دورۀ‌ قبلی است.

روایی داده‌‌های کیفی: در پژوهش حاضر با درنظرگرفتن امکان‌پذیری، از معیار‌های اعتبار‌یابی توصیفی و نظری ماکسول و همچنین از معیار اعتبار اعضا در شیوۀ اعتبار‌یابی نیومن برای بررسی روایی و پایایی استفاده شده است. اعتبار توصیفی به‌درستی بالفعل یک گزارش به‌گونه‌ای که پژوهشگر گزارش کرده است، اطلاق می‌شود. این نوع اعتبار ازطریق زوایه‌بندی پژوهشگر به دست می‌آید. زاویه‌بندی پژوهشگر عبارت است از تحلیل و تفسیر داده‌ها توسط پژوهشگران متعدد (محمد‌پور، 1392). در پژوهش حاضر داده‌ها توسط پژوهشگران و استادان راهنما و مشاور مرتبط با موضوع تحلیل شدند. اعتبار نظری که ازطریق زوایه‌بندی نظری حاصل می‌شود، به کاربرد نظریه‌ها یا رویکرد‌های متعدد برای کمک به تفسیر و تبیین داده‌ها اشاره دارد ( محمدپور، 1392: 200). پژوهشگران برای شناسایی مقوله‌ها و ‌تحلیل پاسخ‌های مصاحبه‌شوندگان، با استفاده از ادبیات نظری پژوهش مقوله‌ها را بهتر تفسیر کرده‌اند. اعتبار اعضا در معیار اعتبار‌یابی نیومن زمانی اتفاق می‌افتد که یک پژوهشگر نتایج میدانی برگرفته را به اعضا برمی‌گرداند تا دربارۀ کفایت آن داوری کنند. مطالعه زمانی اعتبار اعضا را دارد که افراد مطالعه‌شده، توصیف پژوهشگر را به‌گونه‌ای که جهان اجتماعی درونی آنها منعکس می‌کند، بازشناسی کنند و بفهمند (محمدپور، 1392: 197). پژوهشگران برای دست‌یابی به این اعتبار، پس از استخراج مقولات مطالعه‌شده، نسخه‌ای از آن را برای تعدادی از پاسخ‌دهندگان ارسال کردند تا دربارۀ کفایت یافته‌ها داوری کنند. پاسخ‌دهندگان مقوله‌های استخراج‌شده را منعکس‌کنندۀ نظر خویش از پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی دانستند و روایی یافته‌ها را تأیید کردند. برای محاسبۀ پایایی مصاحبه‌های انجام‌شده از روش پایایی بازآزمون استفاده شده است.

روایی داده‌‌های کمی (دلفی فازی): با توجه به اینکه پاسخ‌دهندگان خبرگان سازمانی و دانشگاهی شامل مدیران منتخب در شهرداری اصفهان و خبرگان دانشگاهی صاحب‌نظر در حوزۀ رفتار سازمانی و منابع انسانی‌اند و با توجه به آنکه اعضای شرکت‌کنندۀ نمایندۀ گروه یا حوزۀ دانش مدنظرند، اعتبار محتوا در این پژوهش تضمین می‌شود. در این بخش از پژوهش، از معیار اعتبار اعضا به شیوۀ اعتباریابی نیومن استفاده شد. اعتبار اعضا در معیار اعتباریابی نیومن زمانی اتفاق می‌افتد که یک پژوهشگر نتایج به‌دست‌آمده را به اعضا برمی‌گرداند تا دربارۀ کفایت آنها داوری کنند (محمد‌پور، 1392). در پژوهش حاضر با توجه به آنکه نتایج مربوط به هر مرحله به خبرگان برمی‌گشت و نظر آنها دوباره دریافت می‌‌شد، اعتبار اعضا حاصل شد.

پایایی داده‌‌های کیفی: برای محاسبۀ پایایی بازآزمون، از بین مصاحبه‌های انجام‌شده چند مصاحبه به‌منزلۀ نمونه انتخاب شد و هر کدام از آنها در یک فاصلۀ زمانی کوتاه و مشخص، دوباره کدگذاری شدند؛ سپس کدهای مشخص‌شده در دو فاصلۀ زمانی برای هر کدام از مصاحبه‌ها با هم مقایسه شدند. پایایی بازآزمون مصاحبه‌های انجام‌شده در این پژوهش، برای پیشایندهای سکوت سازمانی برابر با 84.37 درصد و برای پیامدهای سکوت سازمانی برابر با 76.19 درصد است. با توجه به اینکه این میزان پایایی بیشتر از 60 درصد است، قابلیت اعتماد کدگذاری‌ها تأیید می‌شود.


تجزیه‌وتحلیل داده‌ها

برای شناسایی شاخص‌ها، مؤلفه‌ها و ابعاد پیشایندهای و پیامدهای سکوت سازمانی در مطالعۀ کیفی از روش تحلیل تم استفاده شد. تحلیل تم یکی از روش‌‌های کیفی برای تعیین، تحلیل و بیان الگوهای موجود درون داده‌‎هاست. این روش داده‌ها را سازماندهی و در قالب جزییات توصیف می‌کند. فراگرد تحلیل تم زمانی شروع می‌شود که تحلیلگر الگوهای بامعنی و موضوعاتی را در نظر می‌گیرد که جذابیت بالقوه دارند. نگارش تحلیل از همان مرحلۀ اول شروع می‌‌شود. به‌طور کلـی هـیچ راه منحصربه‌فردی برای شروع مطالعه دربارۀ تحلیـل تـم وجـود نـدارد. تحلیل تم فراگردی بازگشتی است که شامل یک رفت و برگشت مستمر بین مجموعه داده‌ها و خلاصه‌های کدگذاری‌شده و تحلیل داده‌‌هایی است که به وجود می‌‌آیند. همچنین فرایندی است که در طول زمان باید انجام گیرد؛ به این معنی که پژوهشگر در طول زمان داده‌‌ها را گردآوری و تحلیل خواهد کرد. تجزیه‌‌‌وتحلیل تم نشان داد مقولات شناسایی‌شدۀ پیشایندهای سکوت سازمانی برمبنای داده‌‌های مربوط به مصاحبه‌‌ها عبارت‌اند از:

عوامل فردی: در این زمینه مقوله‌های فرعی عبارت‌اند از: حفظ موقعیت فعلی، بی‌اعتمادی و بدبینی کارکنان به مافوق و ترس کارکنان.

عوامل مدیریتی: در این زمینه مقولۀ‌ فرعی عبارت است از: سبک رهبری مدیران.

عوامل سازمانی: در این زمینه مقوله‌های فرعی عبارت‌اند از: انگیزۀ شغلی کم، سیاست‌ها و ساختار سازمانی و جو سازمانی.

عوامل گروهی: در این زمینه مقولۀ‌ فرعی عبارت است از: همنوایی با جمع.

همچنین تجزیه‌‌‌وتحلیل تم نشان داد مقولات شناسایی‌شدۀ پیامدهای سکوت سازمانی بر مبنای داده‌‌های مربوط به مصاحبه‌‌ها عبارت‌اند از:

پیامدهای فردی: در این زمینه مقوله‌های فرعی عبارت‌اند از: کاهش اشتیاق شغلی کارکنان، کاهش شادی کارکنان و استرس.

پیامدهای سازمانی: در این زمینه مقوله‌های فرعی عبارت‌اند از: کاهش کیفیت تصمیمات سازمانی و بی‌تفاوتی سازمانی.

مطالعۀ کمی (دلفی فازی): برای اجرای روش دلفی، پژوهشگر به اجرای چند دور متوالی از ارسال پرسش‎نامه، دریافت پاسخ‌ها و ارسال مجدد نتایج آن برای خبرگان نیاز دارد تا به اجماع کافی در نظرهای دریافت‌شده دست یابد. در بخش اول، پژوهشگران براساس نتایج حاصل از انجام مطالعۀ بخش کیفی پژوهش، لیستی از مؤلفه‌های شناسایی‌شدۀ پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی را تهیه کردند و آن را در قالب سؤالات 5‌گزینه‌ای طیف لیکرت در اختیار خبرگان قرار دادند تا میزان اهمیت مؤلفه‌های شناسایی‌شدۀ پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی بررسی شود. این مؤلفه‌ها در جدول‌های شمارۀ 1 و 2 نشان داده شده است. پاسخ‌های ارائه‌شده توسط خبرگان در قالب اعداد فازی ارائه شد. برای تبدیل متغیرهای کلامی به اعداد فازی، از تعریف اعداد فازی مثلثی به‌صورت Aij (lij,mij,uij) و مقیاس تبدیل متغیرهای کلامی به اعداد فازی استفاده شده است.

همچنین میانگین نظرهای خبرگان برای استفاده در دور دوم دیفازی می‌‌شود. در بخش دوم دور اول تکنیک دلفی، پژوهشگران ازطریق طرح سؤالات باز دربارۀ شاخص‌‌ها و مؤلفه‌های دیگر پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی سؤال کردند که در بخش کیفی پژوهش شناسایی نشده بودند و در شکل‌گیری پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی در شهرداری اصفهان ازنظر خبرگان اهمیت داشتند. با توجه به پاسخ‌های دریافتی از خبرگان، یافته‌های دور اول نشان ‌دادند مؤلفه‌ها و شاخص‌های دیگر پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی که توسط خبرگان پیشنهاد شده‌اند، عبارت‌اند از: مؤلفۀ مصلحت‌اندیشی کارمندان با شاخص‌های حفظ اطلاعات محرمانۀ سازمان، حفظ دانش اختصاصی فردی، نداشتن اطلاعات، نداشتن تجربۀ لازم برای انتقاد و ارائۀ راهکار. مؤلفه‌های مذکور در پرسش‌نامۀ دور دوم اضافه شدند و دربارۀ اهمیت هر یک از آنها در قالب سؤالات 5‌گزینه‌ای لیکرت پرسش شد. همان گونه که در جدول‌های 2 و 3 مشاهده می‌شود، در مرحلۀ اول، خبرگان دربارۀ اهمیت 13مؤلفه نظر خود را اعلام کردند. در مرحلۀ دوم، خبرگان میانگین‌های دیفازی‌شدۀ نظرهای اعضای پانل را که از مرحلۀ اول به دست آمده بود و همچنین اختلاف نظر اعضا با میانگین دیفازی‌شده را دریافت کردند و براساس آن قضاوت جدید خود را اعلام کردند.



جدول 1- نظرهای خبرگان دربارۀ مؤلفه‌های پیشایندهای سکوت سازمانی

مؤلفه‌های پیشایندهای سکوت سازمانی

میانگین نظرهای خبرگان دور اول

میانگین فازی‌زدایی‌شدۀ دور اول

میانگین نظرهای خبرگان دور دوم

میانگین فازی‌زدایی شدۀ دور دوم

میانگین نظرهای خبرگان دور سوم

میانگین فازی‌زدایی شدۀ دور سوم

حفظ موقعیت کنونی

(88/8، 66/7، 66/5)


(88/8، 7/7، 7/5)


(9، 8/7، 8/5)


بی‌‌اعتمادی و بدبینی کارکنان به مافوق

(55/8، 7، 5)


(52/8، 88/6، 88/4)


(6/8، 7، 5)


ترس کارکنان

(55/8، 7، 5)


(64/8، 11/7، 11/5)


(6/8، 7، 5)


سبک رهبری مدیران

(33/8، 77/6، 77/4)


(29/8، 64/6، 64/4)


(2/8، 46/6، 46/4)


انگیزۀ شغلی کم

(44/8، 77/6، 77/4)


(41/8، 64/6، 64/4)


(46/8، 73/6، 73/4)


سیاست‌ها و ساختار سازمانی

(8، 22/6، 22/4)


(05/8، 17/6، 17/4)


(06/8، 2/6، 2/4)


جو سازمانی

(77/8، 44/7، 44/5)


(76/8، 35/7، 35/5)


(73/8، 26/7، 26/5)


همنوایی با جمع

(11/8، 44/6، 44/4)


(17/8، 29/6، 29/4)


(06/8، 2/6، 2/4)


مصلحت‌اندیشی کارمندان

(9، 9، 7)


(64/8، 7، 5)


(6/8، 86/6، 86/4)



جدول 2- نظرهای خبرگان دربارۀ مؤلفه‌های پیامدهای سکوت سازمانی

مؤلفه‌های پیامدهای سکوت سازمانی

میانگین نظرهای خبرگان دور اول

میانگین فازی‌زدایی شدۀ دور اول

میانگین نظرهای خبرگان دور دوم

میانگین فازی‌زدایی شدۀ دور دوم

میانگین نظرهای خبرگان دور سوم

میانگین فازی‌زدایی شدۀ دور سوم

بی‌تفاوتی سازمانی

(9، 8، 6)


(9، 94/7، 94/5)


(9، 06/8، 06/6)


کاهش کیفیت تصمیم‌های سازمانی

(66/8، 11/7، 11/5)


(64/8، 88/6، 88/4)


(73/8، 7، 5)


کاهش شادی کارکنان

(44/8، 88/6، 88/4)


(52/8، 76/6، 76/4)


(6/8، 73/6، 73/4)


کاهش اشتیاق شغلی کارکنان

(77/8، 22/7، 22/5)


(76/8، 7، 5)


(73/8، 7، 5)



(33/8، 55/6، 55/4)


(41/8، 41/6، 41/4)


(46/8، 46/6، 46/4)




در صورتی که اختلاف میانگین برای هر یک از مؤلفه‌ها در مرحلۀ اول و دوم بیشتر از 2/0باشد، این فرایند تکرار می‌شود. در پرسش‌نامۀ مرحلۀ دوم میانگین دیفازی‌شدۀ نظرهای اعضای پانل دربارۀ هر مؤلفه (حاصل از مطالعه در دورۀ قبل) مشخص شد. همچنین اختلاف‌ نظر اعضا در دور اول با میانگین برای تمام مؤلفه‌های پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی ارائه و دوباره نظر اعضا دربارۀ این مؤلفه‌ها پرسیده شد؛ سپس اختلاف میانگین مؤلفه‌ها در دو دوره محاسبه شد. در صورتی که اختلاف کمتر از 2/0باشد، فرایند متوقف می‌شود (Cheng & Lin, 2002). با توجه به اینکه اختلاف میانگین برای مؤلفۀ‌ مصلحت‌اندیشی کارمندان در دور اول و دوم بیشتر از 2/0 است، این فرایند تکرار می‌شود؛ بنابراین، دور سوم باید اجرا شود. همان گونه که در جدول‌های 3 و 4 مشاهده می‌‌شود، اختلاف میانگین نظرهای خبرگان دربارۀ همۀ سؤالات در مرحلۀ دوم و سوم روش دلفی کمتر از 2/0 است و اجماع بین خبرگان حاصل شده است؛ بنابراین، اجرای روش دلفی متوقف و نتایج گزارش می‌شود.



جدول 3- اختلاف میانگین نظرهای خبرگان در دور دوم و سوم

مؤلفه‌های مؤثر در پیشایندهای سکوت سازمانی

فاصلۀ میانگین در دور اول و دوم

فاصلۀ میانگین در دور دوم و سوم

1-حفظ موقعیت کنونی

2-بی‌اعتمادی و بدبینی کارکنان به مافوق

3-ترس کارکنان

4-سبک رهبری مدیران

5-انگیزۀ شغلی کم

6-سیاست‌ها و ساختار سازمانی

7-جو سازمانی

8-همنوایی با جمع

9-مصلحت‌اندیشی کارمندان

10-بی‌تفاوتی سازمانی

11-کاهش کیفیت تصمیم‌های سازمانی

12-کاهش شادی کارکنان

13-کاهش اشتیاق شغلی کارکنان































جدول 4- اختلاف میانگین نظرهای خبرگان در دور دوم و سوم

مؤلفه‌های پیامدهای سکوت سازمانی

فاصلۀ میانگین در دور اول و دوم

فاصلۀ میانگین در دور دوم و سوم

1-بی‌تفاوتی سازمانی

2-کاهش کیفیت تصمیم‌های سازمانی

3-کاهش شادی کارکنان

4-کاهش اشتیاق شغلی کارکنان














با توجه به نتایج تحلیل پاسخ‌ها‌ی ارائه‌شده توسط خبرگان که در جدول‌های بالا آورده شده‌اند، همۀ مؤلفه‌های پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی حد نصاب لازم را کسب کرده‌اند؛ بنابراین، همۀ مؤلفه‌های مذکور ازنظر خبرگان به‌منزلۀ مؤلفه‌های پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی اهمیت دارند. با توجه به تحلیل‌های کیفی انجام‌شده و نظر خبرگان الگوی پژوهش مطابق شکل 2 است.






















شکل 2- الگوی تعدیل‌شدۀ پژوهش پس از انجام تحلیل‌های کیفی




این پژوهش پیشایندها و پیامدهای سکوت سازمانی را بررسی و شناسایی کرده و الگویی بر مبنای عوامل شناسایی‌شده طراحی کرده است. الگوی اولیۀ ارائه‌شده در این پژوهش، براساس نظریۀ سکوت سازمانی موریسون و میلیکن (2000) و نظریۀ سکوت کارمند پیندر و هارلوس (2001) بود. موریسون و میلیکن (2000) سکوت سازمانی را پدیده‌ای جمعی[16] تعریف می‌کنند که طی آن کارکنان از بیان نظرها و نگرانی‌های خود دربارۀ مشکلات و نگرانی‌های سازمان امتناع می‌ورزند. آنها بیان می‌کنند که وقتی در سازمانی فرهنگ سکوت حکم‌فرماست، کارکنان ایده‌‎ها و نظرهای خود را بروز نمی‌دهند و به‌دلیل ترس از بازخورد منفی و این فرض که اعتقادات و نظرهایشان بی‌‌ارزش است، اقدام به صحبت نمی‌کنند. آنها بر سطح سازمانی سکوت تمرکز کرده‌اند و اظهار داشته‌اند که وقتی بیشتر کارکنان دربارۀ مسائل و مشکلات سازمانی سکوت پیشه کنند، سکوت به رفتاری جمعی تبدیل می‌شود که این پدیده سکوت سازمانی نامیده می‌‌شود.

اندکی بعد از مطرح‌شدن مبحث سکوت سازمانی توسط موریسون و میلیکن، مفهوم سکوت کارمند توسط پیندر و هارلوس[17](2001) در ادبیات علوم انسانی مطرح شد. آنها سکوت کارمند را چنین تعریف کرده‌اند: خودداری فرد از بیان واقعیت به هر شکلی دربارۀ ارزیابی‌‌های شناختی و رفتاری خود از حوادث و پیشامدهایی که در سازمان با آنها روبه‌رو می‌‌شود، به افرادی که قادر به ایجاد تغییرات مفید یا انجام اصلاحات‌اند. اکنون که بیش از یک دهه از آغاز پژوهش‌‌ها در زمینۀ سکوت می‌گذرد، روزبه‌روز اهمیت آن پررنگ‌‌تر می‌‌شود. در این زمینه در یک دسته‌‌بندی، پژوهش‌‌های قبلی به دو دسته تقسیم می‌شوند. دستۀ اول پژوهش‌‌هایی که عوامل زمینه‌‌ساز سکوت سازمانی را بررسی می‌کنند و دستۀ دوم پژوهش‌‌هایی که پیامدهای سکوت سازمانی را بررسی می‌کنند؛ به عبارت دیگر، این پژوهش‌‌ها تأثیر عوامل زمینه‌ساز سکوت سازمانی را بر پیامدهای سکوت سازمانی هدف قرار می‌‌دهند.

نتایج پژوهش‌‌های دستۀ اول نشان داده‌اند عواملی مانند عوامل فردی و عوامل سازمانی، عوامل ایجادکنندۀ سکوت سازمانی‌اند و نتایج پژوهش‌‌های دستۀ دوم نیز نشان می‌‌دهند سکوت سازمانی پیامد‌‌های نامطلوبی به‌همراه دارد؛ به‌گونه‌‌ای که بر نگرش‌‌ها و احساسات کارکنان تأثیر می‌گذارد. پژوهش حاضر و الگوی اولیۀ آن دربردارندۀ هر دو دستۀ این پژوهش‌‌ها بود؛ زیرا هم به عوامل زمینه‌‌ساز سکوت سازمانی و هم پیامدهای آن توجه کرده است. با این تحلیل و بررسی پژوهش‌‌های انجام‌شده، عوامل فردی و سازمانی به‌منزلۀ پیشایندهای سکوت سازمانی و پیامدهای فردی و سازمانی به‌منزلۀ پیامدهای سکوت سازمانی در نظر گرفته شد و الگویی طراحی شد. با توجه به بررسی و تحلیل نظر خبرگان نتایج زیر برای پیشایندها و پیامدها حاصل شد:

-         عوامل فردی شامل حفظ موقعیت فعلی، بی‌‌اعتمادی و بدبینی کارکنان به مافوق و ترس کارکنان. شاخص‌‌های عوامل فردی عبارت‌اند از: پرهیز از اشتباه برای حفظ امتیازات شغلی، نداشتن ثبات شغلی، پرهیز از اشتباه برای حفظ جایگاه شغلی، قضاوت عجولانۀ سرپرستان در برخورد با کارمندان، تبعیض نابجای سرپرستان بین کارمندان، کمبود صداقت سرپرستان در رفتار با کارمندان، انتقادناپذیری مدیران و سرپرستان، بدعهدی سرپرستان، نبودن بازخورد مناسب سرپرستان به عملکرد کارمندان، کمبود صلاحیت و شایستگی حرفه‌‌ای سرپرستان، ترس از خراب‌شدن تصویر فردی نزد دیگران، ترس از پیامدهای منفی اظهار نظر، ترس از بروز تعارض با همکاران، ترس از آسیب‌دیدن روابط با همکاران، ترس از برچسب منفی خوردن.

- عوامل مدیریتی شامل سبک رهبری مدیران. شاخص‌‌های عوامل مدیریتی عبارت‌اند از: قانون‌گرایی بیش از حد مدیران، تأکید مدیران بر رفتارهای وظیفه‌‌گرا، امر و نهی فراوان مدیران در کار، تحمیل نظرهای شخصی به کارمندان، خودمحوری مدیران در تصمیم‌‌گیری.

- عوامل سازمانی: انگیزۀ شغلی کم، سیاست‌‌ها و ساختار سازمانی و جو سازمانی. شاخص‌‌های عوامل سازمانی عبارت‌اند از: نبود فرصت‌‌ها برای آموزش و توسعۀ مهارت‌‌ها، نبود پاداش متناسب با عملکرد، قدرنشناسی مدیران و سرپرستان از کارمندان، نبود فرصت‌‌های ارتقای شغلی بر مبنای شایستگی افراد، ساختار غیرمنعطف برای پویایی سازمان، قوانین محدودکننده برای مشارکت در طرح‌های سازمانی، تمرکز تصمیم‌‌گیری نزد مدیران ارشد، طولانی‌بودن مجاری ارتباط با مدیران ارشد، جو بی‌‌اعتمادی.

- عوامل گروهی شامل همنوایی با جمع. شاخص‌‌های عوامل گروهی عبارت‌اند از: گروه‌‌اندیشی، ترس از پذیرش‌نشدن توسط همکاران، فشار سازمان غیررسمی، حفظ روابط دوستانه با همکاران.

پیامدهای فردی شامل کاهش اشتیاق شغلی کارکنان، کاهش شادی کارکنان و استرس. شاخص‌‌های پیامدهای فردی عبارت‌اند از: شادنبودن، نداشتن احساسات مثبت، نارضایتی عمومی، احساس تحلیل‌‌رفتگی نیرو، غرق‌نشدن در کار، کاهش رضایت شغلی، احساس خستگی مفرط در انجام کار، کاهش دلبستگی شغلی، ترس بی‌‌دلیل و نگرانی.

-     پیامدهای سازمانی شامل بی‌تفاوتی سازمانی و کاهش کیفیت تصمیم‌های سازمانی. شاخص‌‌های پیامدهای سازمانی عبارت‌اند از: بی‌‌تفاوتی نسبت به سرپرستان، بی‌‌تفاوتی نسبت به کار، نپذیرفتن مسئولیت برای کار بیشتر، بی‌‌تفاوتی نسبت به خلاقیت و نوآوری سازمانی، بی‌‌تفاوتی نسبت به اهداف و مشکلات سازمان، ‌‌تمایل‌نداشتن به همکاری با همکاران، ‌‌تمایل‌نداشتن کارمندان برای ارائۀ راهکار برای مشکلات سازمانی، بی‌‌توجهی کارمندان نسبت به تصمیمات سازمانی، تمایل‌نداشتن کارمندان برای تحلیل‌‌های انتقادی تصمیمات سازمانی.

نتایج نشان دادند عوامل فردی، مدیریتی، سازمانی و گروهی عوامل اثرگذار بر سکوت سازمانی یا پیشایندهای سکوت سازمانی‌اند. عامل فردی همسو با پژوهش ارمندئی و همکاران (1395) است. رستگار و روزبان (1393) تنها عوامل فردی و سازمانی را در پژوهش خود به‌منزلۀ پیشایندها بررسی کردند. اکبریان و همکاران (2015) نیز عوامل فرهنگی و مدیریتی را به‌منزلۀ پیشایندها در نظر گرفتند و عوامل فردی، گروهی، سازمانی و محیطی را در دل عوامل فرهنگی مؤثر بر سکوت معرفی کردند. شاهزاده‌احمدی (1392) نیز در پژوهش خود سه عامل فردی، سازمانی و مدیریتی را به‌منزلۀ پیشایند سکوت سازمانی در نظر گرفت؛ اما به عامل گروهی اشاره نکرد. پژوهش چراغچی‌حرم (1390) ازلحاظ درنظرگرفتن عوامل و دسته‌‌بندی آنها به عوامل فردی، سازمانی و مدیریتی همسو با پژوهش حاضر است و تفاوت در اصطلاح عوامل اجتماعی است. زارعی‌متین و همکاران (1390) نیز به عوامل مدیریتی و سازمانی به‌منزلۀ پیشایندهای سکوت اشاره کردند. رضازاده‌کرمانی (1390) نیز عوامل مدیریتی را عوامل اثرگذار بر سکوت در نظر گرفت. عوامل در نظر گرفته‌شده در پژوهش ولی‎خانی و کارپرداز (2015) نیز همانند پژوهش حاضر است. نتایج به‌دست‌آمده نشان‌‌دهندۀ آن است که مدیران باید درک خود را از سکوت سازمانی افزایش دهند و برای افزایش اثربخشی و بهره‌وری سازمانی، سکوت را در سازمان شناسایی کنند و کاهش دهند. برای این منظور پیشنهادهایی در ادامه مطرح شده است:

-با توجه به اثرگذاری عوامل فردی بر سکوت سازمانی لازم است خلاقیت و فرایندهای خلاق در ساختار سازمانی در نظر گرفته شوند. برای این منظور پیشنهاد می‌‌شود سازمان‌ها با راهکارهای زیر موجب شوند کارکنان فضای لازم برای ایده‌‌های خلاق و نو داشته باشند: ارائۀ آموزش‌های متنوع و مداوم با استفاده از روش‌‌های مختلف برای افزایش سطح دانش و مهارت شغلی مدیران به‌ویژه آن دسته از مدیرانی که سابقۀ خدمت طولانی داشتند و احتمالاً به اطلاعات نوآوری‌‌های جدید نیاز دارند، اصلاح دستورالعمل‌‌های اجرایی و مقررات موجود و حذف قوانین اضافی و زاید، جلوگیری از ایجاد تمرکز در سطوح بالای مدیریت با واگذاری مسئولیت اختیارات ازطریق معاونت به بخش‌‌های کوچک‌‌تر با توان انعطاف‌‌پذیری بیشتر و دراختیارگذاشتن منابع لازم برای آنها. ازطرف دیگر مدیران سازمان‌ها نیز با تلاش‌های انجام‌‎شده حمایت‌‌های لازم را در این زمینه به عمل آورند.

- با توجه به اثرگذاری عوامل مدیریتی بر سکوت سازمانی پیشنهاد می‌‌شود سازمان‌‌ها توجه ویژه‌‌ای را به این عوامل و ارتقای آنها معطوف کنند. این کار ممکن است ازطریق درنظرگرفتن ساختار منعطف کاری در سازمان (برای مثال ورود و خروج منعطف کارکنان و غیره) و تعریف سیستم صدای کارکنان برای بیان انتقادها و شکایت‌های کارکنان از مدیران، سبک مدیریتی و روندهای سازمانی انجام شود.

- با توجه به اثرگذاری عوامل گروهی پیشنهاد می‌‌شود ازطریق یک طرح داخلی، بازاریابی داخلی کارکنان انجام شود تا ضمن آگاهی از وضعیت کارکنان، جو اعتماد در سازمان حاکم شود.

- با توجه به اثرگذاری عوامل سازمانی پیشنهاد می‌‌شود سازمان‌‌ها توجه ویژه‌‌ای را به این عوامل و ارتقای آنها معطوف کنند که این کار می‌‌تواند ازطریق قدردانی از کارکنان در پایان هر سال یا به مناسبت‌‌های مختلف (برای مثال دادن هدیه در روز مرد یا زن، قدردانی از کارمندان نمونه)، برگزاری جلسات دیدار با کارکنان برای آگاهی از امور کارکنان و غیره صورت گیرد.

- پیشنهاد می‌شود سازمان‌ها برای نظرهای سازندۀ کارکنان ارزش قائل باشند و سیاست‌های لازم را برای تشویق و حمایت از نظرهای کارکنان تدوین کنند. برای این منظور پیشنهاد می‌شود برای نظرهای بدیع کارکنان، پاداش در نظر گرفته شود و در زمینۀ ازبین‌بردن سکوت اقدام به ایجاد نظام پیشنهادها کنند؛ نظامی که در آن افراد قادرند دیدگاه‌های خود را بیان کنند؛ ازاین‌رو، سازمان‌ها قادرند در رویارویی با مشکلات به این ایده‌ها و نظرها مراجعه کنند. همچنین پیشنهاد می‌شود سیستم بازخورد مثبت و منفی همزمان ایجاد کنند و با فراهم‌کردن امنیت شغلی برای کارکنان، جو ترس و هراس از انتقاد را کاهش دهند.

- به سازمان‌ها پیشنهاد می‌شود تصمیم‌ها به‌‎صورت گروهی گرفته شوند و به گروه‌ها و کمیته‌های کاری در سازمان‌ها اهمیت دهند؛ بنابراین، باید توانمندی‌ها و قابلیت‌های افراد را شناسایی و از آنها در امور اجرایی و تصمیم‌گیری استفاده کنند. همچنین پیشنهاد می‌شود مدیران شرایطی را فراهم کنند که کارکنان بتوانند تصمیمات آنها را به چالش بکشند.

- به سازمان‌ها پیشنهاد می‌شود محیطی امن و خالی از ترس را برای کارکنان ایجاد کنند و امکان دریافت بازخورد منفی و پیشنهادها برای تحول ازسوی کارکنان فراهم شود تا بتوانند به‌موقع به خطاها و مشکلات رسیدگی کنند؛ به عبارت دیگر، محیطی را فراهم کنند که کارکنان در آن احساس راحتی کنند، رویکردهای جدید مطرح کنند یا در عقاید و شیوه‌های جاری شک ایجاد کنند تا از این طریق بتوانند تغییرات لازم را به‌سهولت اجرا کنند.

ذکر این نکته ضروری است که در این پژوهش تعدادی از متغیرها در قالب پیامدهای فردی و سازمانی سکوت سازمانی شناسایی و بررسی شد. محدودیت پژوهش این است که پیامدهای سکوت سازمانی تنها از این تعداد از متغیرها تأثیر نمی‌گیرد و مؤلفه‌‌ها و متغیرهای دیگری نیز در شکل‌‌گیری پیامدهای سکوت سازمانی وجود دارد؛ بنابراین، پیشنهاد می‌‌شود پژوهشگران بعدی این عوامل را شناسایی کنند و الگویی براساس آنها طراحی کنند.

[1] Collective phenomenon

[2] Modesty

[3]Respect for others

[4] Prudence

[5] Decorum

[6] Bowen & Blackmon

[7] Cognitive Dissonance

[8] Gashtasebi & Karimi

[9]Alisher Tohirovich Dedahanov & Rhee

[10]Caner et al.

[11]Park & Keil

[12] Morrison & Milliken

[13]Dozier & Miceli

[14] Vakola & Bouradas

[15] Thematic analysis

[16] Collective phenomenon

[17] Pinder & Harlos

ارمندئی، م.؛ وزیری، ف. و عدلی، ف. (1395). «بررسی عوامل مؤثر بر سکوت سازمانی از دیدگاه کارکنان»، فصلنامۀ اندیشه‌های نوین مدیریتی، ش (5) 12، ص 144-115.
افخمی‌‌‌اردکانی، م. و خلیلی‌‌‌صدرآباد، الف. (1391). «بررسی رابطۀ بین عوامل شخصیتی و سکوت کارکنان دانشی»، پژوهش‌های مدیریت عمومی، ش (2) 18، ص 83-65.
چراغچی‌حرم، ح. (1390). «سکوت سازمانی»، پیام بانک: ماهنامۀ روابط عمومی بانک مرکزی، ش 507، ص 39-37.
خلیلی‌شورینی، س. (1392). روشهای تحقیق در علوم انسانی، تهران: یادوارۀ کتاب.
دامغانیان، ح. و روزبان، ف. (1394). «بررسی علت سکوت کارکنان در ارتباط با مدیر مستقیم: کاربرد پژوهش آمیخته»، مطالعات رفتار سازمانی پیاپی، ش (4) 3، ص 194-175.
دانایی‌‌فرد، ح. و پناهی، ب. (1389). «تحلیل نگرش‌های شغلی کارکنان سازمان‌های دولتی، تبیین جو سکوت سازمانی و رفتار سکوت سازمانی»، پژوهشنامةمدیریتتحول، ش (2) 3، ص 19-1.
دانایی‌‌فرد، ح.؛ فانی، ع. و براتی، الف. (1390). «تبیین نقش فرهنگ سازمانی در سکوت سازمانی در بخش دولتی»، چشم‌‌انداز مدیریت دولتی، ش (2) 8، ص 82-61.
رستگار، ع. و روزبان، ف. (1393). «شناسایی عوامل مؤثر بر سکوت سازمانی به روش آمیختۀ تشریحی انتخاب مشارکت‌کننده»، فصلنامۀ مدیریت سازمانهای دولتی، ش (2) 4، ص 18-7.
رضازاده‌کرمانی، ر. (1390). بررسی تأثیر عوامل مدیریتی بر سکوت سازمانی؛ مطالعۀ موردی: شرکت توزیع نیروی برق شمال استان کرمان، پایان‌نامۀ کارشناسی‌ارشد دانشگاه تهران، پردیس قم.
زارعی‌‌متین، ح.؛ طاهری، ف. و سیار، الف. (1390). «سکوت سازمانی: مفاهیم، علل و پیامدها»، فصلنامۀ علوممدیریتایران، ش (6) 21، ص 104-77.
زارعی‌‌متین، ح.؛ طاهری، ف. و سیار، الف. (1391). «بررسی و تبیین عوامل ایجادکنندۀ سکوت سازمانی از دیدگاه مدیران و کارکنان بر مبنای مدل سه‌شاخگی (3g)»، فصلنامۀ مطالعات رفتار سازمانی، ش 1 (1)، ص 113-99.
شاهزاده‌احمدی، ر. (1392). «سکوت سازمانی»، ماهنامۀ تدبیر، ش (23) 251، صص 41-39.
شجاعی، س. (1391). «بررسی سکوت سازمانی و راه‌های برون‎‌رفت»، ماهنامۀ تدبیر، ش (23) 244، ص 51-62.
صادقیان‌سورکی، م. (1392). بررسی رابطۀ هویت سازمانی و تعهد سازمانی در بین مراکز تربیت معلم استان‌های اصفهان و چهارمحال و بختیاری، پایان‌نامۀ کارشناسی‌ارشد، دانشگاه اصفهان، دانشکدۀ علوم تربیت و روان‌شناسی.
کاظمیان، ص. (1392). «سکوت سازمانی مانعی برای محیط کثرت‌‌گرا»، ماهنامۀ صنعت و کارآفرینی، ش 74، ص 3-1.
محمدپور، الف. (1392). روش تحقیق کیفی ضد روش 2 (مراحل و رویه‌های عملی در روش‌شناسی کیفی)، تهران: جامعه‌شناسان.
نظری، ن.؛ ریاحی، ل. و بیگلریان، الف. (1394). «همبستگی سکوت سازمانی و مدیریت دانش در بیمارستان فیروزگر تهران»، مدیریت ارتقای سلامت، د 4، ش 3، ص 50-43.
نقوی‌‌‌مقدم، ع. و فهیما، م. (1392). «بررسی تطبیقی رفتار چندآوایی در سازمان‌‌ها؛ مطالعۀ موردی: بانکسپه»، پیام بانک: ماهنامۀ روابط عمومی بانک مرکزی،ش 144، ص 44-39.
Akbarian, A. Ansari, M. E. Shaemi, A. & Keshtiaray, N. (2015) “Review Organizational Silence Factors.” Journal of Scientific Research and Development, 2(1): 178-181.
Akuzum, C. (2014) “The Effect of Perceived Organizational Justice on Teachers’ Silence: A Practice in Primary Education Institutions.” International Journal. Soc. Sci. and Education, 5(1): 2223-2236.
Alisher Tohirovich Dedahanov, A. T. & Rhee, J. (2015) “Examining the Relationships among Trust, Silence and Organizational Commitment.” Management Decision, 53 (8): 1843-1857.
Bagheri, G. Zarei, R. & Nik Aeen, M. (2012) “Organizational Silence (Basic Concepts and Its Development Factors).” Ideal Type of Management, 1(1): 47-58.
Beheshtifar, M. Borhani, H. & Nekoie Moghaddam, M.(2012)“Destructive Role of Employee Silence in Organization Success.” International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 2(11): 275-282.
Bowen, F. & Blackmon, K. (2003) “Spirals of Silence: The Dynamic Effects of Diversity on Organizational Voice.” Journal of Management Studies, 40(6): 1393-1417.
CanerA. M. Martínez, B. & Sánchez-Mangas, R. (2012) “Mediating Role of Harassment at Work in the Relationship Between Organizational Silence and Intention to Leave the Service Place.” International Journal of Manpower, 33(3): 322-339.
Cheng, C.H. & Lin, Y. (2002) “Evaluating the Best Main Battle Tank Using Fuzzy Decision Theory with Linguistic Criteria Evaluation.” European Journal of Operational Research, 142: 174–186.
Çınar, O. Karcıoğlu, F. & Alioğulları, Z. (2013) “The Relationship Between Organizational Silence and Organizational Citizenship Behavior: A Survey Study in the Province of Erzurum, Turkey.” Procedia - Social and Behavioral Sciences, 99: 314-321.
Deniz, N. Noyan, A. & Gulen Ertosun, O. (2013) “The Relationship Between Employee Silence and Organizational Commitment in a Private Healthcare Company.” Procedia - Social and Behavioral Sciences, 99: 691-700.
Dimitris, B. & Vakola, M. (2007) “Organizational Silence: A New Challenge for Human Resource Management.” Athens University of Economics and Business, 9(3): 1-19.
Dozier, J. B. & Miceli, M. P. (1985) “Potential Predictors of Whistle-Blowing: A Prosocial Behavior Perspective.” Academy of Management Review, 10(4): 823-836.
Dwyer, L. Gregory, T. & Sharon, K. (2012) “Organisational Culture & Strategic Management in a Resort Hotel, Asia Pacific.” Journal of Tourism Research, 3(1): 27-36.
Gashtasebi Fard, P. & Karimi, F. (2015) “The Relationship Between Organizational Trust and Organizational Silence with Job Satisfaction and Organizational Commitment of the Employees of University.” International Education Studies, 11: 219-227.
Johnson,R. B. & Christensen,L. B. (2008)Education Research: Quantitative, Qualitative and Mixed Approach. Boston: Needham Heights, Allyn and Bacon Press.
Kleiman, L.S. (2010). Human Resource Management. Cincinnati, OH: Soouth- Westem College Publishing.
Knoll, M. & Van dick, R. (2012) “Do I Hear the Whistle? A First Attempt to Measure Four Forms of Employee Silence and Their Correlates.” Journal of Business Ethics, 113(2): 349-362.
Korte, R. F. & Chermack, T. J. (2012) “Changing Organizational Culture with Scenario Planning.” Futures, 39(6): 645-656.
Morrison, E. & Milliken, F.(2000) “Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World.” The Academy of Managemet Review, 24(4): 706-725.
Park, C. W. & Keil, M. (2009) “Organizational Silence and Whistle-Blowing on IT Projects: An Integrated Model.” Decision Sciences Institute, 40(4): 901-918.
Perlow, L. & Williams, S. (2003) “Is Silence Killing Your Company?” Harvard Business Review, 81 (5): 8-52.
Pinder, C. C. & Harlos, K. P. (2001) “Employee Silence: Quiescence and Acquiescence as Responses to Perceived Injustice.” In Research in Personnel and Human Resources Management, 20: 331-369.
Vakola, M. & Bouradas, D. (2005) “Antecedents and Consequences of Organisational Silence: An Empirical Investigation.” Employee Relations,27(5): 441-458.
Valikhani, M. & Karpardaz, H. (2015) “The Effect of Evaluation of Factors Affecting Organizational Silence (Case Study: Parsian Institute in Esfahan).” International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 5(2): 1-10.
Van Dyne, L. Ang, S. & Botero, I. C. (2003) “Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs.” Journal of Management Studies, 40(6): 1359-1392.
Zehir, C. & Erdogan, E. (2011) “The Association Between Organizational Silence and Ethical Leadership Through Employee Performance.” Procedia Social and Behavioral Sciences, 24: 1389–1404.